適讀企業(yè)

1.獻給推行IPD，但沒有努力細分客戶群，選擇優(yōu)質(zhì)客戶，通過“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務模型一隊伍一激勵”實現(xiàn)利潤最大化的精細化管理企業(yè)

2.獻給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業(yè)

適讀人群

1.獻給推行IPD，但沒有努力細分客戶群，選擇優(yōu)質(zhì)客戶，通過“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務模型一隊伍一激勵”實現(xiàn)利潤最大化的精細化管理企業(yè)

2.獻給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業(yè)

3.獻給努力學習華為但沒有建立增量戰(zhàn)略分配機制和無法推廣內(nèi)部全員虛擬股份制，導致IPD落地困難的企業(yè)

4.獻給推行了KPI和OKR但沒有尋找增量戰(zhàn)略控制節(jié)點，沒有并針對戰(zhàn)略節(jié)點進行資源聚焦和實現(xiàn)增量激勵，導致組織績效與產(chǎn)品線績效和核心員工個人獨特貢獻績效不關聯(lián)的企業(yè)

5.獻給按收入進行提成而不是按毛利和增量進行激勵，導致員工個人掙錢而組織虧損的企業(yè)

6.獻給已推行“阿米巴”但沒建立以產(chǎn)品為核心以增量為考核，沒有建立開放式預算，核心員工能力和薪酬沒有保持同步提升，沒有實現(xiàn)減人增效加薪的成長型企業(yè)

7.先給正在推行戰(zhàn)略解碼，但沒建立組織KPI與個人戰(zhàn)略指標與增量獨特貢獻相結合的企業(yè)

編輯推薦

1. 這是企業(yè)面向優(yōu)質(zhì)客戶，細分產(chǎn)品策略，建立一客戶一產(chǎn)品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵的精細盈利模式，實現(xiàn)減人增效加薪的機制，是突破成長瓶頸，即學即用即實踐的一本書

2. 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)應該回歸到以產(chǎn)品為中心，實現(xiàn)市場成功、財務成功和核心員工提升能力漲工資的三個經(jīng)營目標，同步建立如何掙錢、如何分錢、如何花錢的機制。

3. 企業(yè)應該取消按收入或體量進行的提成制，改為按毛利以內(nèi)部虛擬核算比例結合增量計算的開放式費用分包制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。

4. 并不是客戶滿意度越高越好，企業(yè)應設計產(chǎn)品包、工具包、服務包和禮品包，根據(jù)不同的客戶配置不同的產(chǎn)品策略，對高端客戶要提高滿意度，對低端客戶要避免過度服務。

5. 企業(yè)應該建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效，資源線管任職資格能力提升，組織KPI和預算分層，公司為一層，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營銷）為二層，產(chǎn)出節(jié)點為三層，節(jié)點是一切預算和績效的基礎。

6. 核心員工的個人IPI要分為五類，強調(diào)戰(zhàn)略控制點作為開關指標，強調(diào)毛利作為組織指標，強調(diào)個人獨特增量貢獻作為個人增量重點指標，同時將人員培養(yǎng)、部門體系建設作為部門指標，并將必須完成的工作、文化建設和關鍵事件里程碑作為防火墻指標，以實現(xiàn)基于組織戰(zhàn)略和績效之上的個人獨特增量貢獻和能力提升。

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