當華為遇到成長瓶頸，聘請國際四大知名咨詢公司開始管理改革，在付出近10億以上的代價終于獲得成功后，我便萌生了自己創(chuàng)立一個在咨詢領域內與國外公司一拼高低的中國本土咨詢公司的想法。
七年前，懷著構建一個國內領先咨詢公司的夢想，懷著自主創(chuàng)新救國的抱負，我毅然辭去了華為和上市公司高管的職務，開始構建融智咨詢。隨后，一批合伙人懷著同樣的夢想和希望，加入到創(chuàng)業(yè)團隊，七年來，公司在通信、軍工、醫(yī)藥等行業(yè)取得了一些成績，尤其在軍工板塊的航天和電子領域取得了絕對的領先地位，獲得了國資委以及總裝備部等主管部門的肯定，在軍工企業(yè)的產品化和國內企業(yè)的IPD建設上，我們已經成悄悄的成為了國內咨詢的領頭企業(yè)，競爭對手也變成了國際巨頭IBM，公司基本生存了下來。
隨著中國國內企業(yè)的能力不斷提升和對研發(fā)自主創(chuàng)新的要求，高科技企業(yè)的管理也日益成為企業(yè)成長的剛性需求，但是中國的咨詢行業(yè)缺少規(guī)范化的運作，咨詢隊伍缺少職業(yè)化的素養(yǎng)，人才培養(yǎng)困難，高科技的研發(fā)領域，客戶需求千變萬化，各種問題萬象眾生，遠不是我們想象的那么簡單，我們能夠活下來不是因為我們足夠強大，而是因為行業(yè)不規(guī)范，競爭對手太弱。
回顧七年來走過的每一步，尤其是今天，我們揮舞著愛國的大旗，與IBM等國際巨頭開始進行正面的對抗。如果我們不對目前所面臨的環(huán)境和現(xiàn)狀進行好好分析，不對過去所犯的錯誤進行好好總結，不對未來的發(fā)展進行好好架構，融智的紅旗能夠打起來嗎？
反思我們合作過的每一個客戶，實施過的每一個模塊和項目，我越來越有如臨深淵，如履薄冰的感覺。正是客戶對我們給予很大的信任，我們更要肩負幫助客戶實現(xiàn)市場成功和財務成功的重任，因為我們對未來還有夢想，我們才敢回思過去一個個慘痛的教訓，一幕幕幼稚的錯誤。我們不能不對客戶進行針對性的需求分析，盲目照搬華為或統(tǒng)一的管理模式，我們不能追求面子工程，盲目為擴大公司的規(guī)模而不顧及競爭能力的提升，我們不能對不注重高級干部和高級人才的引進和文化及價值觀的統(tǒng)一。因為我們對未來還有希望，我們才敢重新架構規(guī)劃未來，我們才敢對過去所犯的錯誤一一進行改正，未來幾年是我們二次創(chuàng)業(yè)的時機，我們必須按照專業(yè)化發(fā)展、產品化運作的思路對我們的工作進行歸零，重構公司的商業(yè)模式和戰(zhàn)略以及管理，重點做好以下事情：
一、 從個體文化走向組織文化
1. 重新對公司的愿景、使命、價值觀進行定義和詮釋
2. 建立公平、公正、透明的面向戰(zhàn)略產出的薪酬結構體系
3. 以業(yè)績考核為核心改變?yōu)橐詷I(yè)績和任職資格以及對組織和團隊建設相結合的績效管理模
二、 重構公司的產品和商業(yè)模式
1. 梳理公司的產品樹和技術樹，走CBB和產品化之路
2. 對核心專業(yè)產品重點發(fā)展，一般產品構建合作模式，外包合作
3. 打通咨詢、培訓、軟件和投資的一體化的商業(yè)模式
三、 嚴抓公司內部流程和項目管理
1. 建立咨詢的IPD流程體系，做好需求分析和項目落地策劃
2. 由單一的重視業(yè)務活動轉變?yōu)闃I(yè)務活動與管理支撐制度并重，提高項目落地的可實現(xiàn)性
3. 做好項目總結和反向梳理，歸納總結模塊的成功案例和行業(yè)基礎數(shù)據
4. 建立PDT，PDT成員包括咨詢經理、市場經理、客戶經理、軟件實施經理，按產品對客戶進行全流程的負責
四、 重新構建營銷體系
1. 建立直銷與渠道結合的模式
2. 建立市場體系，主動規(guī)劃客戶
3. 強化全員的市場意識和客戶管理意識
五、 加大員工培訓和專業(yè)化的發(fā)展
1. 建立按專業(yè)的培訓體系
2. 建立專業(yè)發(fā)展通道，將設計與實現(xiàn)分離，盡量招實施的人才，走專業(yè)化的道路
如果我們空有激情，空懷報國的夢想，我們只能上演堂吉訶德式的悲劇，只有不斷正視錯誤，走專業(yè)化發(fā)展、產品化運作道路，不斷進行自我批判，始終堅持以客戶為中心，不斷地、分步驟地解決客戶的問題，我們才能扛起民族咨詢業(yè)的大旗。
草木知春不久歸
百般紅紫斗芳菲
衷心的希望公司的各位員工認真反思，走專業(yè)化發(fā)展道路，按產品化運作，為國家創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展、為客戶競爭能力的提升、為公司美好的未來做出自己卓越的貢獻！