融智首席顧問 周輝
產(chǎn)品化是企業(yè)產(chǎn)出模式升級的必由之路
技術型企業(yè)的產(chǎn)出模式主要包括六種,基礎研究、應用開發(fā)、項目開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、解決方案和系統(tǒng)集成、服務和運營。
高校和科研院所要以基礎研究、應用開發(fā)和項目開發(fā)為主,而企業(yè)必須以技術開發(fā)為基礎,走產(chǎn)品開發(fā)之路,通過產(chǎn)品構建解決方案和集成并支撐服務和運營,因此企業(yè)的產(chǎn)出模式分為五級,如圖1所示。
圖1 企業(yè)的五級產(chǎn)出模式
要想以客戶為中心控制產(chǎn)業(yè)鏈,必須先實現(xiàn)以產(chǎn)品為核心,推行產(chǎn)品化管理,世界500強的技術型企業(yè)都經(jīng)歷過產(chǎn)品化階段,波音用了10年,IBM用了5年,國內(nèi)企業(yè)華為公司通過三年執(zhí)行集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD),產(chǎn)品開發(fā)周期下降了40%,平臺和模塊共享達到50%,快速進入了世界500強企業(yè)陣營。
軍工企業(yè)的科研生產(chǎn)模式需要進行產(chǎn)品化
中國大部分軍工企業(yè)目前面臨著小批量、多品種的市場格局,人員執(zhí)行著傳統(tǒng)的一個型號一個項目的管理模式,沒有建立貨架和平臺,很少共享,所有項目幾乎都重新開發(fā),目前面臨著產(chǎn)品上量的飛速發(fā)展,尤其是航天近幾年的高密度發(fā)射,傳統(tǒng)的以項目為核心的模式無法保證批量生產(chǎn)、快速交付,無法降低成本和保證高質量,其生產(chǎn)模式需要由項目式走向產(chǎn)品化。
軍工企業(yè)如何進行產(chǎn)品化,實現(xiàn)生產(chǎn)模式的轉型
軍工企業(yè)由以項目為核心的科研生產(chǎn)模式轉向以項目和產(chǎn)品并重的科研生產(chǎn)模式,實現(xiàn)產(chǎn)品化要經(jīng)歷四個重組和一個保障。
圖2 七層貨架模型
四個重組之一:產(chǎn)品重組
要想做好產(chǎn)品化,首先要建立產(chǎn)品的七層貨架,如圖2所示。同時通過前向規(guī)劃和后向梳理,以及整合供應商形成CBB,并通過CBB的再次開發(fā)構建平臺,以平臺為核心開發(fā)產(chǎn)品,形成企業(yè)的細腰型架構,如圖3所示。
圖3 細腰型架構模型
因此產(chǎn)品重組首要任務是構建貨架,并對貨架產(chǎn)品進行開發(fā)和強制共享使用。
四個重組之二:流程重組
針對傳統(tǒng)的以型號為主的研制流程,要增加預研流程、CBB開發(fā)流程以及產(chǎn)品開發(fā)流程,面向產(chǎn)品貨架的七個層次,分層設計流程,并在各流程之間相互轉化,如圖4所示。尤其是研制流程完成后,研制隊伍不能馬上解散,要進行貨架共享產(chǎn)品開發(fā),將共享的產(chǎn)品用到下一個型號中,如此迭代,同時將質量管理嵌套到科研生產(chǎn)流程中去,將財務管理、項目管理、研發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購等全要素納入統(tǒng)一的流程進行管理。
圖4 各層級產(chǎn)品對應的流程
四個重組之三:人員重組
要改變過去一個型號一個項目一批人員的模式,將研制過程分為前瞻研究、原理樣機、工程樣機、小批量、量產(chǎn)、轉產(chǎn)六個狀態(tài),人員隨著狀態(tài)的轉換進行流動,如圖5所示。
高水平的研發(fā)人員進行預研、需求管理和規(guī)劃以及產(chǎn)品化建設,實現(xiàn)人崗匹配,建立任職資格體系和研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道,型號總師可以分為三級,項目總師、需求總師以及產(chǎn)品總師,分別進入總體部、市場及規(guī)劃部及廠所的系統(tǒng)部,要對做產(chǎn)品化的工程師,尤其是將普通技術做成CBB和平臺的工程師,在科研成果獎勵和任職資格上進行傾斜。
圖5 全流程的人員流動機制
四個重組之四:財務重組
要建立面向型號項目和內(nèi)部產(chǎn)品及外部銷售產(chǎn)品的核算體系,基于財務核算進行項目的排序和資源配置,成本分析和定價以及經(jīng)營分析成為產(chǎn)品管理的重要一部分,技術預研要提前投入,提前規(guī)劃,不能坐等國家項目投資,對一些有CBB的單位,可以形成獨立的子公司,對內(nèi)以核算的方式支撐軍品,對外獨立銷售CBB。
一個保障:對組織及機制保障
研發(fā)中心、預研、型號研制和產(chǎn)品開發(fā)分別建立項目組,明確責任單位和界面分工,建立院級系統(tǒng)解決方案部和廠所系統(tǒng)解決方案部,尤其是廠所的系統(tǒng)解決方案部的建立要解決傳統(tǒng)的按軍兵種劃分產(chǎn)品的方式,轉變?yōu)榘春?、陸、空、天、信息一體化綜合系統(tǒng)解決方案,對已形成標準化的CBB設立獨立的產(chǎn)品部或分子公司,讓其以獨立的方式進行內(nèi)部核算,建立院級或廠所級的測試、驗證、中試等產(chǎn)品化的保障平臺,建立全方位的質量管理體系,將規(guī)劃、CBB、評審、測試、驗證和缺陷歸零管理作為質量保證的手段,同時型號總師和產(chǎn)品化總師及技術評審主審人要作為質量保證的最主要責任人,將產(chǎn)品化、CBB作為內(nèi)部的科研成果進行激勵,甚至在一段時間之內(nèi)加大激勵。
軍工企業(yè)轉型展望
軍工企業(yè)產(chǎn)品化建設是戰(zhàn)略發(fā)展必不可少的一個階段,不能逾越,必須以開放的心態(tài)學習、探索、實踐、改進,要正確處理現(xiàn)有任務資源緊張和要投入進行產(chǎn)品開發(fā)的資源的沖突,將一批懂業(yè)務的干部充實到職能部門,同時建立技術管理部,以有效的管理CBB,建立產(chǎn)品線,以有效的開發(fā)CBB和標準化的產(chǎn)品,供型號選擇,同時IT建設要同步跟上,只有實現(xiàn)了產(chǎn)品化,才能做到市場化和國際化,才能升級科研生產(chǎn)模式,提升競爭力。