自2013年8月起，融智咨詢與北京某航天集團(tuán)研究所合作的“產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目”穩(wěn)步實(shí)施，在完成模塊一部門多項(xiàng)目管理實(shí)施之后，從2013年10月起，模塊二年度預(yù)算KPI正式開始實(shí)施！
年度預(yù)算KPI管理實(shí)施內(nèi)容包括：
1)產(chǎn)品線年度預(yù)算KPI制訂
2)資源線及保障部門年度預(yù)算KPI制訂
3)管理職能部門年度預(yù)算KPI制訂
4)季度經(jīng)營分析預(yù)警與部門PBC考核激勵(lì)
5)年度工作總結(jié)與部門考核激勵(lì)
模塊預(yù)期實(shí)施效果：
1)轉(zhuǎn)變各部門職能式的預(yù)算分配模式，建立面向產(chǎn)出的全面預(yù)算核算體系，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為牽引，圍繞產(chǎn)出配套資源；使各產(chǎn)品領(lǐng)域主動(dòng)為客戶服務(wù)，各業(yè)務(wù)部門主動(dòng)為各產(chǎn)品領(lǐng)域服務(wù)，有效控制成本，使成本費(fèi)用率平均降低30%，以實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的挑戰(zhàn)目標(biāo)；
2)明確各產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營責(zé)任主體及年度業(yè)績目標(biāo)，建立基于量化考核的激勵(lì)機(jī)制；
3)建立財(cái)務(wù)預(yù)算核算原則，明確相應(yīng)的一、二、三級(jí)預(yù)算，使研究所的財(cái)務(wù)預(yù)算通過各產(chǎn)品領(lǐng)域/項(xiàng)目分解到部門，并進(jìn)一步分解到員工；
4)通過建立激勵(lì)機(jī)制，使各領(lǐng)域核心團(tuán)隊(duì)在完成當(dāng)前業(yè)務(wù)的同時(shí)，主動(dòng)謀劃發(fā)展，主動(dòng)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀干部、專家和員工脫穎而出，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展目標(biāo)；在實(shí)現(xiàn)業(yè)績超額增長的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)能力的同步提升；
5)各產(chǎn)品領(lǐng)域核心團(tuán)隊(duì)能夠主動(dòng)承擔(dān)各領(lǐng)域的實(shí)施業(yè)務(wù)，使研究所領(lǐng)導(dǎo)能夠騰出精力，更好的謀劃研究所整體的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，拓展高層客戶關(guān)系，構(gòu)建外部產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系。
2013年10月底，合作雙方已完成本模塊的全部準(zhǔn)備工作，并于2013年11月初，由融智對(duì)各大產(chǎn)品線核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)。實(shí)施已初步見到效果，某產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人表示，有了這套方法，高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以部分下放，部分壓力轉(zhuǎn)移給中層領(lǐng)導(dǎo)，全所擰成一股繩。