近幾年，隨著互聯(lián)網(wǎng)大廠(chǎng)都在逐步采用
OKR績(jī)效管理作為企業(yè)管理工具，很多企業(yè)也緊追其后，都積極采用了OKR管理方法，在大家慢慢推行的過(guò)程中，遇到了一個(gè)共同困擾點(diǎn)，那就是企業(yè)沒(méi)有正確處理好OKR和傳統(tǒng)績(jī)效管理的關(guān)系。OKR績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效管理有諸多不同之處，如框架理念不同，目標(biāo)制定方式不同，目標(biāo)公開(kāi)方式不同，輔導(dǎo)方式不同等。下面就就給大家詳細(xì)的介紹一下二者的區(qū)別。
傳統(tǒng)組織的績(jī)效管理，基本遵循著目標(biāo)制定、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效溝通的“四步曲”。OKR則不然。它將目標(biāo)管理和評(píng)價(jià)管理分離開(kāi)起來(lái)。目標(biāo)管理專(zhuān)注于目標(biāo)的設(shè)定和目標(biāo)的達(dá)成及反饋。而績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)專(zhuān)注于對(duì)所做貢獻(xiàn)的公平回報(bào)。也就是說(shuō)，OKR 將傳統(tǒng)的績(jī)效管理鐵桶一般的“四步曲”拆解成上半環(huán)和下半環(huán)兩個(gè)半環(huán)。上半環(huán)專(zhuān)注于價(jià)值創(chuàng)造，下半環(huán)聚焦于公正的價(jià)值評(píng)價(jià)。這看似是一個(gè)小小的變化，卻恰是績(jī)效管理領(lǐng)域的一大步。
在OKR模式下，目標(biāo)完成情況僅用作改進(jìn)，不用作獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。也就是說(shuō)，OKR的出發(fā)點(diǎn)是員工發(fā)展，傳統(tǒng)績(jī)效管理方式的出發(fā)點(diǎn)是員工評(píng)價(jià)，一個(gè)是發(fā)展導(dǎo)向，一個(gè)是評(píng)估導(dǎo)向，這兩者在理念上存在巨大差異。
傳統(tǒng)績(jī)效管理方法在制定目標(biāo)時(shí)，更多地強(qiáng)調(diào)目標(biāo)需要自上而下層層分解。
OKR績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)自下而上的目標(biāo)制定，即讓員工充分發(fā)揮其主動(dòng)性，幫助組織一起尋找突破方向，制定組織OKR，然后再思考自己能為這個(gè)組織目標(biāo)做些什么，制定個(gè)人OKR。在從組織目標(biāo)制定到個(gè)人目標(biāo)制定的整個(gè)目標(biāo)制定過(guò)程中，員工都要充分參與。
員工不是僅被告知組織目標(biāo)，而是在一起“打造”屬于他們共同的組織的未來(lái)。這能增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的承諾感，從“要我做”變成“我要做”，從“被動(dòng)執(zhí)行”變成“主動(dòng)參與”。當(dāng)員工覺(jué)得目標(biāo)是自己的目標(biāo)，而不是被強(qiáng)加的目標(biāo)時(shí)，其基于意愿而愿意付出的熱情才會(huì)被點(diǎn)燃。
總之，無(wú)論對(duì)于個(gè)人成長(zhǎng)還是組織發(fā)展，制定清晰的目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行長(zhǎng)期的跟蹤和管理都至關(guān)重要。因此不少組織和企業(yè)紛紛推行
OKR績(jī)效管理，通過(guò)借助飛書(shū)OKR這一專(zhuān)業(yè)目標(biāo)管理工具，落地OKR實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。