近幾年，國防工業(yè)發(fā)展迅速，軍品研發(fā)已進入新階段，呈現(xiàn)出新特點：型號任務(wù)井噴式增多，需幾十項項目并行研制；研制周期明顯縮短、過程控制趨于嚴格。如何提高效率，實現(xiàn)高效的目標；避免產(chǎn)生技術(shù)“孤島”，確保研發(fā)質(zhì)量；實現(xiàn)專業(yè)發(fā)展與項目開發(fā)共贏。按照集團產(chǎn)品研發(fā)管理戰(zhàn)略要求，研究所積極尋求轉(zhuǎn)變，經(jīng)過半年多的實踐，走出了一條適應(yīng)多項目并行產(chǎn)品研發(fā)管理之路。
查找問題，追本溯源。產(chǎn)品研發(fā)管理是暴露問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的方法和途徑，產(chǎn)品研發(fā)管理要“樹立問題導(dǎo)向意識”?？蒲邪嘟M作為研發(fā)最小實現(xiàn)單元，面臨的問題集中在四個方面：一是員工分頭工作，個人水平代表集體水平；二是老專家和技術(shù)骨干忙于自己的任務(wù)，不能負起“傳幫帶”的職責；三是班組工作計劃性不強，員工疲于應(yīng)付；四是考核缺乏統(tǒng)一標準、考核主體過多無法支撐專業(yè)發(fā)展。
建立四個機制，落實產(chǎn)品研發(fā)管理思想。在找出問題和矛盾基礎(chǔ)上，研究所以產(chǎn)品研發(fā)管理的思維和模式尋求解決辦法，建立四個機制進行管理創(chuàng)新。
一是建立三層工作計劃的沖突協(xié)調(diào)機制。所級月度工作綜合計劃，由項目管理及相關(guān)職能部門在月初提出，技術(shù)部門確認，科研綜合部門匯總下發(fā)；技術(shù)部門工作計劃梳理跨專業(yè)組項目流程，將月度節(jié)點分解至各組，明確任務(wù)及時間節(jié)點；班組工作計劃將活動分解到員工，同時完成任務(wù)流程梳理，為知識庫積累奠定基礎(chǔ)。
二是建立明確責權(quán)利的內(nèi)部考核機制。組長和骨干負責完成技術(shù)方案制定和創(chuàng)新性研發(fā)，組長負責識別成熟活動，并明確活動的工作量、輸入/輸出及評價要素，員工主要執(zhí)行成熟活動。根據(jù)個人工作量、完成質(zhì)量和知識庫積累開展月度考核。
三建立專家把關(guān)的質(zhì)量及進度保障機制。技術(shù)部門設(shè)置 “專職”專家，履行質(zhì)量把關(guān)和技術(shù)攻關(guān)職責。班組關(guān)鍵任務(wù)輸入由專家確認、輸出由專家審簽。技術(shù)攻關(guān)和故障分析時，由專家牽頭，充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，提升了設(shè)計輸出的質(zhì)量水平，保障研制進度。
四是建立知識庫積累的專業(yè)建設(shè)機制。在多項目管理模式下，把知識庫積累作為獨立的維度進行考核，有助于專業(yè)能力的進一步提升。
通過近半年的試點，科研班組的管理發(fā)生了明顯的變化。專業(yè)組在資源調(diào)配、績效分配方面的作用顯著增強，彌補了項目垂直管理的缺陷；“忙閑不均”現(xiàn)象得到緩解，工作量趨于均衡；技術(shù)人員都找準了自己的位置，工作積極性顯著提高；知識積累初見成效，形成了一批操作性強、指導(dǎo)性強的技術(shù)文件。