2014年8月21日,航天科工二院某研究所產品研發(fā)管理咨詢一期項目通過階段終驗評審,完成研究室多項目管理及研發(fā)組織與預算KPI的實施,成功建立三個層次的倒逼機制。
航天科工二院某研究所與融智合作,實施產品研發(fā)管理體系研究室多項目管理模塊及研發(fā)組織與預算KPI模塊,借以提升研究所產品研發(fā)管理水平,促進研究所研發(fā)績效管理體系的精細化、規(guī)范化和科學化。
2013年9月份開始,歷時近半年的時間,分別輔導一室到九室完成了研究室部門多項目管理工作,編制了研究室多項目管理辦法。從研究室專家與專業(yè)小組建設入手,將復雜的項目逐層分解員工操作活動,并進行質量、進度與工作量的量化評估,重點解決了多項目任務分解與計劃沖突、知識庫積累及員工績效考核問題,通過績效考核的優(yōu)秀、良好與基本稱職的強制分布,并與員工績效薪酬發(fā)放掛鉤,激勵員工變要我干,為我要干;將研究室領導的績效考核壓力,有效轉變?yōu)楹诵某蓡T及員工的主動行動,加速培養(yǎng)員工能力;
經過近半年的實施,各部門月度工作能夠做到提前策劃,工作開展更有條理清晰;部門項目計劃完成率和交付質量得到保證;員工工作量能夠橫向比較,主動性明顯提高,關注自己工作量飽滿程度,主動找組長找主任要活;知識庫的積累有效提升工作效率;強化了班組管理,解放了主任的精力,組長樹立了威信,在績效考核中敢于面對員工。
之后在2013年11月份,啟動研發(fā)組織與預算KPI績效管理模塊的實施,建立一切圍繞產出的三個層次的倒逼管理機制,即:
1.以對標各產品領域行業(yè)增長率考核,倒逼各產品線實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標;
2.以對產品/項目的財務目標考核,倒逼各部門高效協(xié)同,減員增效;
3.以對部門及員工考核強制分布,倒逼變要我干,為我要干。
以營業(yè)收入過程核算為基礎,轉變了職能部門分段式管理現(xiàn)狀。研究室逐漸適應費用包的考核模式,主動關注市場開發(fā)、自主創(chuàng)新等“價值創(chuàng)造”薄弱環(huán)節(jié),尋找費用包增收點。明確了產品領域經營責任主體,分解了年度經營績效指標;建立項目核算原則,明確了一二三級預算管理,所級指標逐級分解到部門、員工;實現(xiàn)了部門和項目的內部收支余核算;績效測量模型中,不以工作量為高層次專家與領導的考核基數(shù),考核部門整體工作量,倒逼專家與領導騰出精力謀劃長遠發(fā)展。
會上,主管所領導與各部門領導肯定了上述兩個模塊的階段實施效果,并提出要盡快推行跨部門項目管理,進一步深化產品研發(fā)管理機制,持之以恒地做下去,確保IPD在所內真正落地。