－融智咨詢(xún)趙文鋒
現(xiàn)在很多企業(yè)都會(huì)制定自己企業(yè)的戰(zhàn)略，但真正能把企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)下去的卻很少，據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界上只有10%的企業(yè)能夠真正的將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施下去，筆者根據(jù)對(duì)多家企業(yè)的咨詢(xún)經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略難以實(shí)施的主要原因是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上存在很多誤區(qū)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
誤區(qū)一：公司的戰(zhàn)略是3-5年的一個(gè)規(guī)劃
一個(gè)公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括愿景、價(jià)值觀、目標(biāo)，目標(biāo)是與所有人的績(jī)效緊密相關(guān)的；一般來(lái)說(shuō)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)包括兩個(gè)方面：
1、業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)率
2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高,其中業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)又要均衡考慮以下四個(gè)方面的指標(biāo)：
l 銷(xiāo)售收入及增長(zhǎng)率:評(píng)價(jià)公司的規(guī)模
l 新業(yè)務(wù)在銷(xiāo)售中的所占的比例:評(píng)價(jià)公司的可持續(xù)發(fā)展
l 人均創(chuàng)利:評(píng)價(jià)公司的利潤(rùn)和效益
l 人均成本降低:評(píng)價(jià)公司的管理水平
以上四個(gè)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互制約的，指標(biāo)體系中內(nèi)含擴(kuò)張機(jī)制和制約機(jī)制，均衡建設(shè)并不等于均等建設(shè)，這四個(gè)指標(biāo)每年的權(quán)數(shù)可以不一樣，但一個(gè)三至五年的周期內(nèi)權(quán)數(shù)之和應(yīng)大致相當(dāng)，這樣才能保持公司的健康發(fā)展。
誤區(qū)二：公司的戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事，與部門(mén)經(jīng)理及基層員工無(wú)關(guān)
一個(gè)公司的戰(zhàn)略是與公司的所有的員工密切相關(guān)的，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該進(jìn)行宣傳培訓(xùn)，深入到每一個(gè)員工的思想中。
誤區(qū)三：公司的戰(zhàn)略幾年才做一次，而且很多公司只注重了戰(zhàn)略的制定，而忽視了戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行和監(jiān)控預(yù)警以及及時(shí)調(diào)整
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的形勢(shì)越來(lái)越難以進(jìn)行準(zhǔn)確的把握，首次戰(zhàn)略制定的準(zhǔn)確性越來(lái)越低,如果沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整,戰(zhàn)略的權(quán)威就會(huì)下降，從而導(dǎo)致執(zhí)行層失去信心。
為保證公司戰(zhàn)略的權(quán)威性，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該每年刷新，公司應(yīng)該制定滾動(dòng)的年度發(fā)展計(jì)劃（3年），戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)又是通過(guò)年度計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)的，年度計(jì)劃又通過(guò)平衡計(jì)分卡的方式將各系統(tǒng)的指標(biāo)體系貫穿于一個(gè)公司的日常工作中去，將公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)；在執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)預(yù)警機(jī)制對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)預(yù)警調(diào)整。
誤區(qū)四：公司的戰(zhàn)略脫離公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，太顧及“臉面工程”，只有愿景，不可實(shí)現(xiàn)；
有些公司的戰(zhàn)略只是被用來(lái)充當(dāng)公司的門(mén)面，趕時(shí)髦，哪里熱鬧就往哪趕，講究大而全，而不是圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略。
一個(gè)公司的戰(zhàn)略一定是要圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從公司的產(chǎn)品和客戶(hù)兩個(gè)維度在利潤(rùn)區(qū)實(shí)施擴(kuò)張，在自己不熟悉的領(lǐng)域及缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)要慎重，甚至堅(jiān)決不進(jìn)入，有所不為才能有所為。
誤區(qū)五：公司的戰(zhàn)略只考慮當(dāng)前的產(chǎn)品的產(chǎn)出，不考慮人才及流程的產(chǎn)出，以及內(nèi)部和外部的客戶(hù)滿(mǎn)意，使得公司發(fā)展的后勁不足。
人才的產(chǎn)出和流程的產(chǎn)出與產(chǎn)品的產(chǎn)出一樣，是公司的支柱，在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，人才及流程的產(chǎn)出比產(chǎn)品的產(chǎn)出更重要。