適讀人群
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些不斷縮短產(chǎn)品周期，正在執(zhí)行或?qū)⒁獔?zhí)行產(chǎn)品研發(fā)管理改革的創(chuàng)新型企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些已經(jīng)有一個(gè)產(chǎn)品線取得成功，還在建設(shè)產(chǎn)品平臺(tái)和貨架，在平臺(tái)和貨架上開發(fā)新產(chǎn)品的成長型企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些長期從事一個(gè)個(gè)的定制項(xiàng)目，正在尋找新的需求，在共享的技術(shù)上開發(fā)產(chǎn)品的軟件企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些在保證重大專項(xiàng)任務(wù)完成的同時(shí)，還在不斷做產(chǎn)品化探索的國家科研院所以及軍工企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給正在尋找或驗(yàn)證市場(chǎng)需求，并準(zhǔn)備基于市場(chǎng)需求開發(fā)新產(chǎn)品的新生企業(yè)。
編輯推薦
源自華為實(shí)踐，融合中國各類企業(yè)研發(fā)管理，即學(xué)即用即實(shí)踐。
改變對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的研發(fā)體系為對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)的產(chǎn)品開發(fā)體系是技術(shù)型企業(yè)成功的必由之路。
基于市場(chǎng)需求以技術(shù)和平臺(tái)為核心，在共享的基礎(chǔ)上快速滿足客戶的個(gè)性化需求是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下產(chǎn)品開發(fā)的必然策略。
產(chǎn)品開發(fā)的首要目的不是技術(shù)的先進(jìn)性，而是市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的成功，企業(yè)的贏利。
以客戶為中心必須內(nèi)部做到以產(chǎn)品為中心，建立全流程、全要素的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量。
目錄
第1章 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）以市場(chǎng)需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項(xiàng)投資，通過CBB和跨部門的團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品，是世界一流企業(yè)普遍采用的一套系統(tǒng)工具方法和策略，是企業(yè)不可跨越的階段。
本章精華
第一節(jié) 技術(shù)型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)和商業(yè)模式
問題思考
研發(fā)有哪六種產(chǎn)出模式
如何劃分產(chǎn)品層級(jí)和建立產(chǎn)品貨架
如何設(shè)計(jì)技術(shù)型企業(yè)的商業(yè)模式
企業(yè)商業(yè)模式如何升級(jí)演進(jìn)
第二節(jié)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式--集成產(chǎn)品開發(fā)方式
問題思考
傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式今天面臨什么問題
競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式--集成產(chǎn)品開發(fā)
集成產(chǎn)品開發(fā)管理下產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別
集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品有哪三種表現(xiàn)形態(tài)
產(chǎn)品開發(fā)包括哪四個(gè)范疇
第三節(jié)如何實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式
問題思考
IBM和華為的研發(fā)管理改革案例
企業(yè)研發(fā)管理發(fā)展的五個(gè)演進(jìn)階段
如何實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理
第2章 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
產(chǎn)品戰(zhàn)略要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場(chǎng)和核心技術(shù)以及平臺(tái)和人員能力提升以及資源配置策略，其責(zé)任主體是公司CEO而不是研發(fā)負(fù)責(zé)人。
本章精華
第一節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略制定是一個(gè)“W”型的流程
問題思考
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪三個(gè)層次
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃有哪八個(gè)步驟
第二節(jié)技術(shù)型企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績效指標(biāo)
問題思考
企業(yè)組織績效考核有哪三類指標(biāo)
產(chǎn)品線組織績效考核的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)是什么
第三節(jié)企業(yè)獲取利潤的路徑分析
問題思考
企業(yè)做研發(fā)的首要目的是什么
第四節(jié) 基于利潤區(qū)域的企業(yè)產(chǎn)品擴(kuò)張?jiān)瓌t
問題思考
……
第3章 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系
第4章 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的市場(chǎng)體系
第5章 產(chǎn)品開發(fā)流程
第6章 產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理
第7章 技術(shù)管理和平臺(tái)管理
第8章 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理
第9章 產(chǎn)品開發(fā)的財(cái)務(wù)及成本管理
第10章 質(zhì)量管理
第11章 產(chǎn)品研發(fā)績效管理
IPD系列叢書之二：《增量績效管理》
適讀人群
1.獻(xiàn)給推行IPD，但沒有努力細(xì)分客戶群，選擇優(yōu)質(zhì)客戶，通過“一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一激勵(lì)”實(shí)現(xiàn)利潤最大化的精細(xì)化管理企業(yè)
2.獻(xiàn)給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業(yè)
3.獻(xiàn)給努力學(xué)習(xí)華為但沒有建立增量戰(zhàn)略分配機(jī)制和無法推廣內(nèi)部全員虛擬股份制，導(dǎo)致IPD落地困難的企業(yè)
4.獻(xiàn)給推行了KPI和OKR但沒有尋找增量戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，沒有并針對(duì)戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)進(jìn)行資源聚焦和實(shí)現(xiàn)增量激勵(lì)，導(dǎo)致組織績效與產(chǎn)品線績效和核心員工個(gè)人獨(dú)特貢獻(xiàn)績效不關(guān)聯(lián)的企業(yè)
5.獻(xiàn)給按收入進(jìn)行提成而不是按毛利和增量進(jìn)行激勵(lì)，導(dǎo)致員工個(gè)人掙錢而組織虧損的企業(yè)
6.獻(xiàn)給已推行“阿米巴”但沒建立以產(chǎn)品為核心以增量為考核，沒有建立開放式預(yù)算，核心員工能力和薪酬沒有保持同步提升，沒有實(shí)現(xiàn)減人增效加薪的成長型企業(yè)
7.先給正在推行戰(zhàn)略解碼，但沒建立組織KPI與個(gè)人戰(zhàn)略指標(biāo)與增量獨(dú)特貢獻(xiàn)相結(jié)合的企業(yè)
編輯推薦
1. 這是企業(yè)面向優(yōu)質(zhì)客戶，細(xì)分產(chǎn)品策略，建立一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)的精細(xì)盈利模式，實(shí)現(xiàn)減人增效加薪的機(jī)制，是突破成長瓶頸，即學(xué)即用即實(shí)踐的一本書
2. 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以產(chǎn)品為中心，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)成功、財(cái)務(wù)成功和核心員工提升能力漲工資的三個(gè)經(jīng)營目標(biāo)，同步建立如何掙錢、如何分錢、如何花錢的機(jī)制。
3. 企業(yè)應(yīng)該取消按收入或體量進(jìn)行的提成制，改為按毛利以內(nèi)部虛擬核算比例結(jié)合增量計(jì)算的開放式費(fèi)用分包制度，增量越多，費(fèi)用包越多，個(gè)人收入越多。
4. 并不是客戶滿意度越高越好，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品包、工具包、服務(wù)包和禮品包，根據(jù)不同的客戶配置不同的產(chǎn)品策略，對(duì)高端客戶要提高滿意度，對(duì)低端客戶要避免過度服務(wù)。
5. 企業(yè)應(yīng)該建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效，資源線管任職資格能力提升，組織KPI和預(yù)算分層，公司為一層，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營銷）為二層，產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)為三層，節(jié)點(diǎn)是一切預(yù)算和績效的基礎(chǔ)。
6. 核心員工的個(gè)人IPI要分為五類，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制點(diǎn)作為開關(guān)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)毛利作為組織指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人獨(dú)特增量貢獻(xiàn)作為個(gè)人增量重點(diǎn)指標(biāo)，同時(shí)將人員培養(yǎng)、部門體系建設(shè)作為部門指標(biāo)，并將必須完成的工作、文化建設(shè)和關(guān)鍵事件里程碑作為防火墻指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)基于組織戰(zhàn)略和績效之上的個(gè)人獨(dú)特增量貢獻(xiàn)和能力提升。
目錄
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著建立可持續(xù)增長機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去，可持續(xù)增長；企業(yè)活下去，可持續(xù)增長必須選擇優(yōu)質(zhì)客戶，創(chuàng)新核心技術(shù)構(gòu)建好產(chǎn)品，明確增量市場(chǎng)和客戶及產(chǎn)品的戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，通過開放式預(yù)算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實(shí)現(xiàn)增效、減人、加薪并在核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著，可持續(xù)成長
第二節(jié) 企業(yè)如何可持續(xù)增長
第二章 如何構(gòu)建增量績效管理體系
增量績效管理以毛利作為分配及激勵(lì)的基準(zhǔn)，將目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、組織KPI與個(gè)人績效（IPI）激勵(lì)有機(jī)的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場(chǎng)，通過開放式預(yù)算按比例給出費(fèi)用，按產(chǎn)品線以增量計(jì)算公式分別實(shí)行費(fèi)用包分包，增量越多費(fèi)用越多，同時(shí)考核分層，公司考核產(chǎn)品線，產(chǎn)品線考核參與產(chǎn)品的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，設(shè)計(jì)個(gè)人分類IPI，建立在組織績效提升的同時(shí)，鼓勵(lì)產(chǎn)出線人員的獨(dú)特貢獻(xiàn)和增量，按增量進(jìn)行核算和評(píng)價(jià)，并確保組織績效和產(chǎn)品績效提升的同時(shí)，員工收入根據(jù)能力和獨(dú)特貢獻(xiàn)匹配增長，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機(jī)制。
第一節(jié) 為什么要建立增量績效管理體系
第二節(jié) 如何實(shí)施增量績效管理體系
第三章 劃分產(chǎn)品線和資源線，構(gòu)建面向產(chǎn)出和能力提升的組織體系
為了有利于針對(duì)不同產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的費(fèi)用包和增量財(cái)務(wù)模型，企業(yè)應(yīng)該快速摒棄職能制，降低組織層級(jí)和考核層級(jí)，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)產(chǎn)出，資源線負(fù)責(zé)能力提升和服務(wù)產(chǎn)品線，在目標(biāo)制定、預(yù)算和績效管理上分級(jí)，公司為一級(jí)，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營銷）為二級(jí)，產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)為三級(jí)，以實(shí)現(xiàn)外部以客戶為中心，內(nèi)部以產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品線對(duì)市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，資源部門對(duì)人的能力提升負(fù)責(zé)的圍繞產(chǎn)出的組織架構(gòu)，同步以產(chǎn)品線和產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)為核心，構(gòu)建增量績效機(jī)制。
第一節(jié) 第一節(jié) 為什么要建立產(chǎn)品線和資源線
第二節(jié) 第二節(jié) 如何建立產(chǎn)品線
第三節(jié) 如何建立面向客戶以產(chǎn)品為核心的公司組織架構(gòu)
第四章 基于客戶分類構(gòu)建一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型
建立產(chǎn)品線的目的是回歸產(chǎn)品，有利于預(yù)算、績效管理和資源配置，更有利于以客戶為中心，但并不是所有的客戶都是統(tǒng)一的策略和賣點(diǎn)及服務(wù)，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場(chǎng)容量較大的客戶群，在產(chǎn)品平臺(tái)基礎(chǔ)上開發(fā)出滿足其需求的產(chǎn)品，并進(jìn)一步根據(jù)市場(chǎng)份額和毛利率進(jìn)行客戶細(xì)分，針對(duì)細(xì)分客戶設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品和服務(wù)策略以及價(jià)格策略，進(jìn)而根據(jù)賣點(diǎn)確定產(chǎn)品包，設(shè)計(jì)工具包、服務(wù)包、禮品包的組合，實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”的精細(xì)盈利模式，以獲取產(chǎn)品增量的財(cái)務(wù)成功和確保核心員工獲得增量績效。
第一節(jié) 如何針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)構(gòu)建產(chǎn)品
第二節(jié) 如何進(jìn)行客戶分類和實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一財(cái)務(wù)模型一策略”
第五章 如何制定三年規(guī)劃、年度計(jì)劃及設(shè)計(jì)增量目標(biāo)和構(gòu)建開放式預(yù)算及組織KPI
規(guī)劃和目標(biāo)制定及一級(jí)預(yù)算和組織KPI，必須聯(lián)動(dòng)，通過規(guī)劃明確增量目標(biāo)，并尋找增量路徑，確定增量戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，通過開放式預(yù)算按增量比例配置預(yù)算，明確組織KPI，并分層分級(jí)的進(jìn)行分解，尤其是增量戰(zhàn)略控制節(jié)點(diǎn)，必須在預(yù)算及核心資源配置和增量激勵(lì)上傾斜，以實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”，確保戰(zhàn)略落地，同時(shí)針對(duì)未來的核心技術(shù)、新產(chǎn)品和戰(zhàn)略客戶設(shè)立戰(zhàn)略補(bǔ)貼，強(qiáng)制投入，以確?？沙掷m(xù)增長。
第一節(jié) 增量目標(biāo)規(guī)劃和開放式預(yù)算及組織KPI制定流程
第二節(jié) 如何確定公司三年規(guī)劃、年度計(jì)劃及確定增量目標(biāo)
第三節(jié) 如何進(jìn)行開放式預(yù)算和增量式核算
第六章 如何設(shè)計(jì)增量薪酬結(jié)構(gòu)和基于產(chǎn)出的績效管理
績效管理分為組織的績效管理和員工的個(gè)人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產(chǎn)品線的KPI和產(chǎn)出節(jié)點(diǎn)的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個(gè)人開關(guān)指標(biāo)、組織指標(biāo)、個(gè)人獨(dú)特貢獻(xiàn)指標(biāo)、部門指標(biāo)、防火墻指標(biāo)。員工所有的薪酬激勵(lì)都要分為來源和發(fā)放，來源由組織指標(biāo)和增量確定，發(fā)放與個(gè)人增量績效指標(biāo)（IPI）的完成相關(guān)。員工的薪酬有十種來源，其中月度發(fā)放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業(yè)應(yīng)該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵(lì)核心員工在組織貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上有獨(dú)特貢獻(xiàn)和增量貢獻(xiàn)，同時(shí)針對(duì)增量活動(dòng)特別設(shè)立績效工資，以實(shí)現(xiàn)減員增效加薪的同時(shí)，同步實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財(cái)務(wù)模型一隊(duì)伍一增量激勵(lì)”的落地。
第一節(jié) 基于產(chǎn)出的增量薪酬結(jié)構(gòu)
第二節(jié) 增量薪酬結(jié)構(gòu)與績效管理的關(guān)系
第三節(jié) 如何進(jìn)行組織KPI和個(gè)人IPI的管理
第四節(jié) 如何進(jìn)行任職資格管理？
第七章 經(jīng)營分析和預(yù)警
經(jīng)營分析和預(yù)警要求按開放式預(yù)算和增量核算公式的比例，在過程中根據(jù)實(shí)際完成的毛利確認(rèn)各產(chǎn)出單元的虛擬利潤，進(jìn)而算出各產(chǎn)出單元和個(gè)人的預(yù)期可獲得收入，同時(shí)通過經(jīng)營分析和預(yù)警及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的增量、及時(shí)配置資源，加大投入，對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)變化萎縮的業(yè)務(wù)控制資源投入，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題尋找路徑，共同解決及時(shí)糾偏，以確保企業(yè)戰(zhàn)略和增量績效的落地。
第一節(jié) 經(jīng)營分析預(yù)警的定義和內(nèi)涵
第二節(jié) 如何進(jìn)行經(jīng)營分析和預(yù)警