華為成長的“烏龜邏輯”

《中外管理》編者注：“一路悶聲”發(fā)財(cái)?shù)娜A為 ，在20年的發(fā)展過程中，走出來怎樣的成長路徑？前華為副總裁也是華為研發(fā)體系的構(gòu)建者周輝為您解讀華為成長中的另類邏輯。

以百米沖刺的速度跑萬米，會(huì)倒在離終點(diǎn)僅有600米的地方，而烏龜一樣的“慢跑”精神，則能夠使企業(yè)獲得持續(xù)性成長。

在華為公司2013年干部工作會(huì)議上，創(chuàng)始人任正非作了如下開場(chǎng)白：

古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因?yàn)橛邢忍靸?yōu)勢(shì)，跑得快，不時(shí)在中間喝個(gè)下午茶，在草地上小憩一會(huì)兒，結(jié)果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟(jì)這20多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。一抬頭看見前面矗立著“龍飛船”，跑著“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？

事實(shí)似乎正是，烏龜一樣的“慢跑”精神，最大程度地奠定了華為今天的市場(chǎng)地位。

但如果相反，“你是以百米的速度在跑萬米，總有一天會(huì)倒在600米的地方。”親歷華為成長超過10年的前華為副總裁、現(xiàn)任北京融智咨詢董事長周輝如是說。

這個(gè)比喻，其實(shí)放在任何一個(gè)企業(yè)身上都不為過。周輝對(duì)《中外管理》進(jìn)一步解釋：“企業(yè)成長得越快，有可能死得越快，因?yàn)樗鼪]有經(jīng)歷過曲折，沒有經(jīng)歷過九死一生，那么它身上的抗癌細(xì)胞沒有成長，有可能是活不下去的。”

而歷經(jīng)九死一生，抵御過衰弱的市場(chǎng)環(huán)境，一個(gè)企業(yè)還沒有倒下去，并且還有一批人，這才叫成功。華為2013年沖刺到了2200億元的規(guī)模，但華為人卻還十分自謙：“華為公司一直都沒有成功，我們一直在成長。”

（格言：沒有經(jīng)歷過九死一生，不能抵抗衰弱的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)就不算成功。）

不求“快”，怎樣贏？

華為一路“慢跑”，不僅跑過了本土對(duì)手，而且連國際大公司也被甩在了后端。比如：華為早在2008年就超越了飛利浦，成為世界專利年度申請(qǐng)數(shù)量最多的公司。其中的“殺手锏”是什么？

講一個(gè)老生常談的故事：

有兩個(gè)人在森林里奔走，又累又渴。這時(shí)候，突然來了一只老虎，一個(gè)人在系鞋帶，另外一個(gè)人說，反正咱們跑不過老虎，為什么要系鞋帶呢？那個(gè)人說，我系鞋帶的原因，是我只要跑贏你就行了。

這個(gè)故事給華為的啟示是：任何一個(gè)產(chǎn)品、任何一個(gè)區(qū)域，你不用去做很大的規(guī)劃，而是把你的對(duì)手跑贏就OK了。一如周輝所總結(jié)的：“落后于別人的地方根本不需要規(guī)劃，瞄準(zhǔn)對(duì)手去打則是真正的規(guī)劃。”

所以20多年來，華為一貫的作風(fēng)是：如果公司沒有對(duì)手，就要考慮產(chǎn)品有對(duì)手沒有？區(qū)域有對(duì)手沒有？你個(gè)人有對(duì)手沒有？如果國內(nèi)沒有對(duì)手，就要放眼到國際上；如果國際上沒有對(duì)手，則要思考未來的對(duì)手是誰？”

“一個(gè)企業(yè)沒有對(duì)手就沒有活力，人就是在不斷超越對(duì)手的過程中成長起來的。因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是看不見的，但對(duì)手是看得見的。”周輝的理解頗有深意。

正因如此，后來，華為在走向國際化時(shí)，公司對(duì)所有的經(jīng)理層都定下三個(gè)指標(biāo)：第一，跑贏GDP加CPI；第二，跑贏行業(yè)增長率；第三，跑贏行業(yè)老大。看看華為這兩年的光榮業(yè)績，這三條基本上做到了。

作自我批判的“烏龜”

一直被外界傳為佳話的華為文化核心之一，就是自我批判精神，也被任正非視為“拯救公司最重要的行為”，這種高度自省因此使得華為能夠持續(xù)成長。

離開華為多年的周輝，至今對(duì)老東家的這種文化認(rèn)同依舊。在他看來，作為重要核心競爭能力的公司文化，早已深深地印刻于華為人的骨子里面——即便最簡潔的“華為五問”也無一例外。

“在華為內(nèi)部，如果誰成功了，我們一定要問自己五個(gè)問題：第一，我還能做得更好嗎？我是否真正付出了比別人更大的努力？第二，換了別人是不是會(huì)比我做得更好？第三，我是不是躺在前人的肩膀上才能取得成功的？第四，我有獨(dú)特貢獻(xiàn)嗎？我的獨(dú)特貢獻(xiàn)對(duì)公司的增量拓展有成績嗎？第五，在成功的過程中我和團(tuán)隊(duì)的能力提升了嗎？”周輝對(duì)此娓娓而談。

正因如此，華為開會(huì)的原則也有著與眾不同的哲學(xué)：如果開慶功大會(huì)，要先說別人做得好，再說自己做得差；如果開批判大會(huì)，要先說自己錯(cuò)在哪里，然后再說別人如何。之所以與常規(guī)邏輯反著來，原因正是批判與自我批判的文化價(jià)值觀使然。

“如果一種文化不被吸收，那么一個(gè)團(tuán)隊(duì)就很難形成、很難成長起來。”周輝直言。

也正是基于自我批判，使得華為另一個(gè)“怪異”的標(biāo)準(zhǔn)成為慣例：如果管理層做得不好，或者年底沒完成既定任務(wù)，就會(huì)被毫不客氣地降職降薪“處置”，這個(gè)比例占到40%。所以一個(gè)成長性的企業(yè)，一年若沒有20%以上的管理層“戴罪立功”，企業(yè)就沒有活力，被華為視為一種信條。

“但其實(shí)后來我們發(fā)現(xiàn)，這40%的干部戴罪立功是挺有好處的，如果你跟客戶處得好，他知道你去年沒完成任務(wù)，今年就會(huì)幫你。”周輝回顧說。

繼承式創(chuàng)新

在中國企業(yè)當(dāng)中，華為幾乎是一個(gè)公認(rèn)的富有創(chuàng)新能力的公司。

但在特斯拉這種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)物成為今天的熱捧對(duì)象之時(shí)，身為傳統(tǒng)行業(yè)的華為，該如何定位自己的創(chuàng)新之道？

“當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方……不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢(shì)，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上特斯拉。”

這段話也是任正非在華為公司2013年干部工作會(huì)議上放出來的豪言。

的確，與其追求特斯拉的顛覆性創(chuàng)新，對(duì)于華為不如發(fā)揚(yáng)自己更切實(shí)際的“后發(fā)式追趕”。

1990年中期，在一度追求純技術(shù)創(chuàng)新的導(dǎo)向下，華為開發(fā)的交換機(jī)和傳輸設(shè)備曾因過度的“自主創(chuàng)新”而產(chǎn)生不適應(yīng)癥——導(dǎo)致運(yùn)營商大量退貨。后來，在認(rèn)識(shí)到通信行業(yè)客戶的一個(gè)基本需求是，“對(duì)已成熟技術(shù)的繼承，是提高產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低成本的關(guān)鍵”后，一種“繼承式創(chuàng)新”在華為推行。實(shí)際上就是反對(duì)盲目創(chuàng)新，而經(jīng)過理性的借鑒與創(chuàng)新，則更多的被公司鼓勵(lì)。

用周輝的話進(jìn)一步說，“要把創(chuàng)新變成日常管理的一種機(jī)制，點(diǎn)點(diǎn)滴滴地改進(jìn)，而不是一想到創(chuàng)新就要做顛覆性創(chuàng)新。”