周輝：行業(yè)蕭條，才是優(yōu)秀企業(yè)增長擴(kuò)張機(jī)會
【導(dǎo)語】行業(yè)蕭條，企業(yè)要回歸產(chǎn)品，對財務(wù)成功和人均毛利負(fù)責(zé)，進(jìn)行客戶、產(chǎn)品、人員和財務(wù)四個結(jié)構(gòu)的調(diào)整，尤其是進(jìn)行采購、制造、管理分?jǐn)偤屠麧櫡謹(jǐn)偟某杀镜募?xì)分，實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一團(tuán)隊一激勵”的策略，快速擴(kuò)張，徹底擺脫低層次對手的搏殺。
2016年至今，全球社會似乎感覺到面臨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)，很多企業(yè)無所適從，企業(yè)界一片茫然和悲觀，很多企業(yè)不敢制定增長策略，似乎在消極的應(yīng)對和等待經(jīng)濟(jì)危機(jī)，然而像華為、烽火、東阿阿膠、美的、光迅等公司，卻交出了靚麗的業(yè)績單，尤其是：
華為收入增長了35.3%，凈利潤增長了20%以上，核心員工收入增長了20%以上；
烽火通信收入增長了30%，凈利潤增長了30%，核心員工收入增長了20%以上；
……
為什么這些企業(yè)能夠逆勢成長？
其實(shí)，越是經(jīng)濟(jì)不景氣，越是產(chǎn)品和管理好的公司徹底擺脫低層次競爭對手的時機(jī)，不經(jīng)歷幾次嚴(yán)冬，小企業(yè)不倒閉，行業(yè)得不到凈化，市場份額不會歸聚到行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)中，產(chǎn)生不了優(yōu)秀的企業(yè)。
企業(yè)如何在行業(yè)蕭條中產(chǎn)生增量業(yè)績，徹底擺脫對手？
首先，企業(yè)應(yīng)該回歸到產(chǎn)品，而不是寄托于“互聯(lián)網(wǎng)”和“工業(yè)4.0”等概念性的炒作，要以產(chǎn)品為中心，加強(qiáng)核心技術(shù)的研發(fā)和客戶的細(xì)分。同時，將技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷和商業(yè)模式創(chuàng)新聯(lián)動考慮，并進(jìn)行以下四個結(jié)構(gòu)的調(diào)整：
1
調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)
對客戶進(jìn)行分類，淡化規(guī)模，強(qiáng)化毛利，將客戶對公司毛利的貢獻(xiàn)作為分類標(biāo)準(zhǔn)，分為價值客戶、戰(zhàn)略客戶、大客戶、利潤客戶和非利潤客戶。放棄規(guī)模和客戶數(shù)的考核，選擇價值客戶和戰(zhàn)略客戶，將價值客戶和戰(zhàn)略客戶定義為核心客戶，考核核心客戶的收入占比，圍繞他們進(jìn)行服務(wù)，放棄非利潤的、低端的劣質(zhì)客戶。經(jīng)濟(jì)不景氣，不要對不可持續(xù)成長的客戶進(jìn)行任何促銷和過度服務(wù)，客戶無法生存，應(yīng)該及早放棄，將資源聚焦在核心客戶上，考核毛利，而不是規(guī)模。
2
調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
梳理產(chǎn)品和技術(shù)，按產(chǎn)品的競爭力分類產(chǎn)品，選擇競爭力強(qiáng)、市場潛力大的產(chǎn)品進(jìn)行聚焦、推廣和策劃，先著力在一個細(xì)分客戶群將產(chǎn)品做深做透，做到市場成功和份額前三名，然后，擴(kuò)張到其他細(xì)分客戶,一步步先做強(qiáng)再做大，不要貪多，更不要選擇有收入而毛利率低的產(chǎn)品。
3
調(diào)整財務(wù)成本結(jié)構(gòu)
對每個產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，按對公司的貢獻(xiàn),將產(chǎn)品成本拆分為采購成本、制造成本、管理分?jǐn)偝杀竞屠麧櫡謹(jǐn)偝杀?，對每個產(chǎn)品進(jìn)行定位，有些紅海產(chǎn)品只要大于采購成本，就可以銷售,以確保占有現(xiàn)金流；而有些產(chǎn)品大于采購成本和制造成本就可以銷售，不要進(jìn)行過多的管理分?jǐn)偠鴮?dǎo)致銷不下去；只有藍(lán)海產(chǎn)品才將四個成本進(jìn)行分?jǐn)?，以確保公司的凈利潤。因此，針對不同的產(chǎn)品和競爭形態(tài)，制定不同的定價策略，確保公司規(guī)模增長的同時擁有現(xiàn)金流和利潤，在保證市場成功的基礎(chǔ)上保證財務(wù)成功。
4
調(diào)整人員結(jié)構(gòu)
建立公司的產(chǎn)出線和資源線，產(chǎn)出線包括研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理和客戶經(jīng)理。企業(yè)應(yīng)該大幅減少非產(chǎn)出管理人員，將優(yōu)秀的干部調(diào)往產(chǎn)出線，減少不負(fù)責(zé)產(chǎn)出的高管，同時對產(chǎn)出職位根據(jù)體量和增量去行政化，讓他們在一線根據(jù)銷量和增量，匹配公司的職位級別，甚至是享受副總裁的級別，實(shí)現(xiàn)“少將連長”的機(jī)制。同時，針對各類職位，強(qiáng)化任職資格建設(shè)，進(jìn)行費(fèi)用包打包管理，實(shí)現(xiàn)“減人、增效、加薪”。企業(yè)不要太多的關(guān)注全體員工的滿意度，只要保證對前30%的核心員工進(jìn)行能力提升，確保收入上升和全身心的投入，企業(yè)就可以增長。
要順利調(diào)整以上四個結(jié)構(gòu)，必須持續(xù)進(jìn)行管理體系的建設(shè)，行業(yè)表現(xiàn)好的公司，都將管理創(chuàng)新擺在非常高的位置，都在建立六個體系：
1. 客戶細(xì)分及管理策略體系（CDM）
2. 核心技術(shù)管理體系（CTM）
3. 集成產(chǎn)品管理體系（IPD）
4. 基于市場需求的營銷體系（MM）
5. 增量績效管理體系（IPM）
6. 任職資格管理體系(NVQ)
以上六個體系相輔相成，缺一不可（如下圖所示）：
通過客戶細(xì)分及管理策略體系（CDM）選擇好客戶；通過核心技術(shù)管理體系（CTM）創(chuàng)新好技術(shù)；通過集成產(chǎn)品管理體系（IPD）和基于市場需求的營銷體系（MM）構(gòu)建好產(chǎn)品；通過任職資格管理體系(NVQ)培養(yǎng)好人才，通過增量績效管理體系（IPM）構(gòu)建好機(jī)制。最終實(shí)現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一團(tuán)隊一激勵”的商業(yè)模式，在行業(yè)蕭條的時期，徹底擺脫低層次的對手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場和財務(wù)成功，建立行業(yè)的領(lǐng)先地位。