周輝：為什么很多企業(yè)模仿華為推行IPD以失敗告終

      【導(dǎo)讀】為什么很多企業(yè)學(xué)習(xí)華為推行IPD無法成功？原因是不顧企業(yè)發(fā)展階段，盲目照搬華為的流程。因此，推行IPD要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)96-98年的華為，同步推行任職資格和績效管理及市場管理。改變對技術(shù)負責(zé)的研發(fā)體系為對產(chǎn)品的市場和財務(wù)成功負責(zé)的產(chǎn)品管理體系。
 

IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）是所有高科技企業(yè)，突破成長瓶頸，快速響應(yīng)客戶需求，提升公司競爭力的一整套系統(tǒng)的工具和方法。在國外，通過IBM的實踐，以及在寶潔和波音等大公司的應(yīng)用，促使IPD成為高科技企業(yè)產(chǎn)品管理模式的一套標準。

在國內(nèi)，由于華為公司推行IPD取得了巨大的成功，吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)競相模仿華為推行IPD。但是，這些企業(yè)在尚未體驗IPD帶來的好處之前，卻因盲目推行帶來了諸多問題：

 

1. 越來越復(fù)雜的流程，導(dǎo)致工作效率大幅降低，產(chǎn)品開發(fā)周期反而拉長；

2. 在員工能力不足的情況下，強制要求員工編寫大量的文檔，導(dǎo)致員工怨聲載道。同時，為評審而評審，無效會議大幅增加；

3. 只關(guān)注研發(fā)流程，不關(guān)注市場和需求，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)脫離客戶需求，為研發(fā)而研發(fā)，失去市場機會；

4. 片面強調(diào)跨部門團隊，為管理而管理，導(dǎo)致流程制度和實施兩張皮，很多工作為了應(yīng)付流程制度而做。

到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)推行IPD失??？
   1、

粗獷的照搬華為現(xiàn)狀，忽略企業(yè)發(fā)展階段。

 

這些公司在推行IPD過程中，不顧企業(yè)發(fā)展階段及企業(yè)能力現(xiàn)狀。要么將華為的流程拿來生搬硬套的去直接使用，要么聘請近期從華為出來的咨詢公司或顧問做華為流程制度的搬運工。在他們眼中，越接近華為當(dāng)下的流程對自己就越有用，卻往往忽略華為的成長歷程與IPD改革演進的匹配歷史，尤其是，華為從最初的48個活動到今天2000多個活動的演進過程。因此，推行IPD不應(yīng)該是盲目的學(xué)習(xí)現(xiàn)在的華為，而應(yīng)回溯到過去，去研究IPD在華為每個階段如何推行，并結(jié)合企業(yè)實際成功落地和演進。

    2、

誤將IPD當(dāng)做研發(fā)流程改革來看待，而不是基于市場需求的產(chǎn)品商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

IPD是改變對研發(fā)負責(zé)的技術(shù)體系為對產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功負責(zé)的產(chǎn)品管理體系。強調(diào)基于客戶需求開發(fā)產(chǎn)品，并以財務(wù)成功而不是技術(shù)領(lǐng)先作為評估產(chǎn)品成功的標準。很多公司誤把IPD當(dāng)做研發(fā)管理流程來看待，在IPD推行過程中不重視市場成功和財務(wù)成功，僅僅將IPD當(dāng)成一套研發(fā)管理工具。不強調(diào)客戶投資分析，客戶問題分析、客戶痛點識別、競爭分析、賣點設(shè)計和需求分類，為研發(fā)而研發(fā)，而不是以客戶需求為核心的產(chǎn)品商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致改革沒有方向。

 

    3、

缺乏任職資格和跨部門人才流動，參與流程和關(guān)鍵活動的人員能力跟不上。

IPD的實施要求產(chǎn)品開發(fā)打通研發(fā)、財務(wù)、市場、銷售、采購與供應(yīng)鏈、人力資源六個工作界面，需要員工的綜合能力較強。但是，很多企業(yè)沒有推行任職資格，員工能力很難達到相應(yīng)的要求。尤其是，從研發(fā)出身懂財務(wù)、懂市場的產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理缺失，導(dǎo)致很多跨部門工作無法進行。

 

    4、

變革責(zé)任人選擇不正確。

IPD是商業(yè)模式的改革，是對研發(fā)轉(zhuǎn)變產(chǎn)品管理的改革。很多公司由研發(fā)人員去做改革的負責(zé)人，這些人通常無法實現(xiàn)研發(fā)的自我革命，更不關(guān)心市場和財務(wù)的成功，導(dǎo)致IPD推行失敗。

 

綜合上述較為普遍的問題分析，企業(yè)到底該如何去推行IPD呢？

     一、先做好項目管理和貨架平臺建設(shè)。

在企業(yè)發(fā)展的五個演進階段中（如下圖一所示），IPD是企業(yè)從項目管理階段到產(chǎn)品管理階段到市場管理階段的一個過程，首先應(yīng)完成項目管理和貨架平臺建設(shè)，然后再推行IPD，企業(yè)最好學(xué)習(xí)96-98年的華為。

 

     二、以市場成功和財務(wù)成功評價產(chǎn)品，同步推行市場體系建設(shè)。

在IPD中，產(chǎn)品開發(fā)是基于毛利進行核算和內(nèi)部分配的一項投資，評估產(chǎn)品成功的標準是MS三次方（如下圖二所示）。要求選擇客戶投資多且市場份額有競爭力、毛利率高的產(chǎn)品。因此，客戶投資分析、如何提高市場份額和毛利率是IPD的重點，企業(yè)推行IPD必須做好客戶細分和毛利率分析，完成客戶投資分析、客戶問題分析、痛點識別、競爭分析、賣點設(shè)計和和需求分類等六個市場活動。

 

     三、推行IPD要做好預(yù)研和CBB研發(fā)，做好產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分離。

很多公司在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于預(yù)研沒進行，貨架上無成熟技術(shù)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期過長，產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險巨大。所以，將不成熟的技術(shù)優(yōu)先做成貨架，產(chǎn)品開發(fā)則根據(jù)市場需求從貨架上選擇成熟技術(shù)應(yīng)用，避免產(chǎn)品開發(fā)的失敗。因此，推行IPD要將產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)分離。

     四、推行IPD必須同步推行任職資格管理，提高核心員工市場、財務(wù)能力。

在IPD推行過程中，要求研發(fā)人員懂市場、懂財務(wù)，最好能夠建立起跨部門人才流動的機制，才能打通研發(fā)、財務(wù)、市場、銷售、采購與供應(yīng)鏈、人力資源六個工作界面。因此，應(yīng)該將大量研發(fā)團隊中的高手派到市場中，讓他們?nèi)チ私馐袌龊涂蛻舻男枨?，通過任職資格培養(yǎng)人。

總之，推行IPD是個系統(tǒng)工程。

首先，做好需求管理，通過客戶細分及管理策略（CDM），為企業(yè)選擇好客戶；

其次，做好技術(shù)開發(fā)，通過核心技術(shù)管理（CTM），提前做好貨架，為企業(yè)創(chuàng)新好技術(shù)；

第三，做好全流程全要素的項目管理，通過PDT打通六個工作界面；

第四，做好LTC（銷售項目管理），完成現(xiàn)階段線索收集及交付；

第五，做好任職資格，為企業(yè)培養(yǎng)好人才；

最后，通過增量績效管理（IPM），為企業(yè)構(gòu)建好的機制，確保IPD落地。

 

 

希望所有推行IPD的企業(yè)都不再簡單的照搬華為，而能夠回歸到華為的演進階段，回歸到商業(yè)模式，回歸到系統(tǒng)推行，而不是簡單的推行研發(fā)流程，更不是請一個華為出來的咨詢公司或顧問盲目的照搬華為。