作者：周輝
出版社:電子工業(yè)出版社
出版日期：
2012年出版 《產(chǎn)品研發(fā)管理》
2019年出版 《增量績效管理》
作者簡介：
周 輝——楚星融智咨詢公司創(chuàng)始人、清華大學(xué)客座教授、國資委“做優(yōu)做強(qiáng)央企、培育企業(yè)一流研發(fā)能力” 項目負(fù)責(zé)人
簡歷：
l 曾任華為公司副總裁，華為公司研發(fā)管理體系的首批構(gòu)建者，增量績效管理體系的創(chuàng)建者，著有《產(chǎn)品研發(fā)管理》、《增量績效管理》。
l 歷任華為公司交換機(jī)開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)理、項目管理部總監(jiān)、干部部部長、數(shù)據(jù)通信行銷部總監(jiān)、產(chǎn)品線管理副總裁職位。于2005年創(chuàng)辦北京楚星融智咨詢公司并出任董事長職位。
l 融智曾為中國航天 、烽火通信 、中電29所 、九洲集團(tuán) 、啟明星辰、廣聯(lián)達(dá)、用友軟件、東阿阿膠 、雙胞胎等上百家企業(yè)進(jìn)行IPD、增量績效管理和任職資格管的系統(tǒng)改革，并取得顯著成效，同時也是烽火通信、東阿阿膠等企業(yè)的長期顧問。
IPD系列叢書之一：《產(chǎn)品研發(fā)管理》
適讀人群
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些不斷縮短產(chǎn)品周期，正在執(zhí)行或?qū)⒁獔?zhí)行產(chǎn)品研發(fā)管理改革的創(chuàng)新型企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些已經(jīng)有一個產(chǎn)品線取得成功，還在建設(shè)產(chǎn)品平臺和貨架，在平臺和貨架上開發(fā)新產(chǎn)品的成長型企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些長期從事一個個的定制項目，正在尋找新的需求，在共享的技術(shù)上開發(fā)產(chǎn)品的軟件企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給那些在保證重大專項任務(wù)完成的同時，還在不斷做產(chǎn)品化探索的國家科研院所以及軍工企業(yè)。
謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給正在尋找或驗證市場需求，并準(zhǔn)備基于市場需求開發(fā)新產(chǎn)品的新生企業(yè)。
編輯推薦
源自華為實踐，融合中國各類企業(yè)研發(fā)管理，即學(xué)即用即實踐。
改變對技術(shù)負(fù)責(zé)的研發(fā)體系為對市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)的產(chǎn)品開發(fā)體系是技術(shù)型企業(yè)成功的必由之路。
基于市場需求以技術(shù)和平臺為核心，在共享的基礎(chǔ)上快速滿足客戶的個性化需求是競爭環(huán)境下產(chǎn)品開發(fā)的必然策略。
產(chǎn)品開發(fā)的首要目的不是技術(shù)的先進(jìn)性，而是市場和財務(wù)的成功，企業(yè)的贏利。
以客戶為中心必須內(nèi)部做到以產(chǎn)品為中心，建立全流程、全要素的產(chǎn)品研發(fā)管理體系，實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量。
目錄
第1章 集成產(chǎn)品開發(fā)管理是企業(yè)不可跨越的階段
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）以市場需求為核心，將產(chǎn)品開發(fā)看成一項投資，通過CBB和跨部門的團(tuán)隊準(zhǔn)確、快速、低成本、高質(zhì)量地推出產(chǎn)品，是世界一流企業(yè)普遍采用的一套系統(tǒng)工具方法和策略，是企業(yè)不可跨越的階段。
本章精華
第一節(jié) 技術(shù)型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)和商業(yè)模式
問題思考
研發(fā)有哪六種產(chǎn)出模式
如何劃分產(chǎn)品層級和建立產(chǎn)品貨架
如何設(shè)計技術(shù)型企業(yè)的商業(yè)模式
企業(yè)商業(yè)模式如何升級演進(jìn)
第二節(jié)競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式--集成產(chǎn)品開發(fā)方式
問題思考
傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式今天面臨什么問題
競爭環(huán)境下的產(chǎn)品開發(fā)方式--集成產(chǎn)品開發(fā)
集成產(chǎn)品開發(fā)管理下產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)的區(qū)別
集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品有哪三種表現(xiàn)形態(tài)
產(chǎn)品開發(fā)包括哪四個范疇
第三節(jié)如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式
問題思考
IBM和華為的研發(fā)管理改革案例
企業(yè)研發(fā)管理發(fā)展的五個演進(jìn)階段
如何實現(xiàn)集成產(chǎn)品開發(fā)管理
第2章 產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
產(chǎn)品戰(zhàn)略要結(jié)合公司戰(zhàn)略綜合考慮市場和核心技術(shù)以及平臺和人員能力提升以及資源配置策略，其責(zé)任主體是公司CEO而不是研發(fā)負(fù)責(zé)人。
本章精華
第一節(jié)產(chǎn)品戰(zhàn)略制定是一個“W”型的流程
問題思考
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃分為哪三個層次
產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃有哪八個步驟
第二節(jié)技術(shù)型企業(yè)和產(chǎn)品線的組織績效指標(biāo)
問題思考
企業(yè)組織績效考核有哪三類指標(biāo)
產(chǎn)品線組織績效考核的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)是什么
第三節(jié)企業(yè)獲取利潤的路徑分析
問題思考
企業(yè)做研發(fā)的首要目的是什么
第四節(jié) 基于利潤區(qū)域的企業(yè)產(chǎn)品擴(kuò)張原則
問題思考
……
第3章 建立以產(chǎn)品為中心、面向客戶的組織體系
第4章 建立從客戶需求到產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的市場體系
第5章 產(chǎn)品開發(fā)流程
第6章 產(chǎn)品開發(fā)的項目管理
第7章 技術(shù)管理和平臺管理
第8章 新產(chǎn)品開發(fā)的營銷管理
第9章 產(chǎn)品開發(fā)的財務(wù)及成本管理
第10章 質(zhì)量管理
第11章 產(chǎn)品研發(fā)績效管理
IPD系列叢書之二：《增量績效管理》
適讀人群
1.獻(xiàn)給推行IPD，但沒有努力細(xì)分客戶群，選擇優(yōu)質(zhì)客戶，通過“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一激勵”實現(xiàn)利潤最大化的精細(xì)化管理企業(yè)
2.獻(xiàn)給所有面臨成長瓶頸無法快速突破的企業(yè)
3.獻(xiàn)給努力學(xué)習(xí)華為但沒有建立增量戰(zhàn)略分配機(jī)制和無法推廣內(nèi)部全員虛擬股份制，導(dǎo)致IPD落地困難的企業(yè)
4.獻(xiàn)給推行了KPI和OKR但沒有尋找增量戰(zhàn)略控制節(jié)點，沒有并針對戰(zhàn)略節(jié)點進(jìn)行資源聚焦和實現(xiàn)增量激勵，導(dǎo)致組織績效與產(chǎn)品線績效和核心員工個人獨特貢獻(xiàn)績效不關(guān)聯(lián)的企業(yè)
5.獻(xiàn)給按收入進(jìn)行提成而不是按毛利和增量進(jìn)行激勵，導(dǎo)致員工個人掙錢而組織虧損的企業(yè)
6.獻(xiàn)給已推行“阿米巴”但沒建立以產(chǎn)品為核心以增量為考核，沒有建立開放式預(yù)算，核心員工能力和薪酬沒有保持同步提升，沒有實現(xiàn)減人增效加薪的成長型企業(yè)
7.先給正在推行戰(zhàn)略解碼，但沒建立組織KPI與個人戰(zhàn)略指標(biāo)與增量獨特貢獻(xiàn)相結(jié)合的企業(yè)
編輯推薦
1. 這是企業(yè)面向優(yōu)質(zhì)客戶，細(xì)分產(chǎn)品策略，建立一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵的精細(xì)盈利模式，實現(xiàn)減人增效加薪的機(jī)制，是突破成長瓶頸，即學(xué)即用即實踐的一本書
2. 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以產(chǎn)品為中心，實現(xiàn)市場成功、財務(wù)成功和核心員工提升能力漲工資的三個經(jīng)營目標(biāo)，同步建立如何掙錢、如何分錢、如何花錢的機(jī)制。
3. 企業(yè)應(yīng)該取消按收入或體量進(jìn)行的提成制，改為按毛利以內(nèi)部虛擬核算比例結(jié)合增量計算的開放式費用分包制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。
4. 并不是客戶滿意度越高越好，企業(yè)應(yīng)設(shè)計產(chǎn)品包、工具包、服務(wù)包和禮品包，根據(jù)不同的客戶配置不同的產(chǎn)品策略，對高端客戶要提高滿意度，對低端客戶要避免過度服務(wù)。
5. 企業(yè)應(yīng)該建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效，資源線管任職資格能力提升，組織KPI和預(yù)算分層，公司為一層，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營銷）為二層，產(chǎn)出節(jié)點為三層，節(jié)點是一切預(yù)算和績效的基礎(chǔ)。
6. 核心員工的個人IPI要分為五類，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制點作為開關(guān)指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)毛利作為組織指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)個人獨特增量貢獻(xiàn)作為個人增量重點指標(biāo)，同時將人員培養(yǎng)、部門體系建設(shè)作為部門指標(biāo)，并將必須完成的工作、文化建設(shè)和關(guān)鍵事件里程碑作為防火墻指標(biāo)，以實現(xiàn)基于組織戰(zhàn)略和績效之上的個人獨特增量貢獻(xiàn)和能力提升。
目錄
第一章 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著建立可持續(xù)增長機(jī)制
企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活下去，可持續(xù)增長；企業(yè)活下去，可持續(xù)增長必須選擇優(yōu)質(zhì)客戶，創(chuàng)新核心技術(shù)構(gòu)建好產(chǎn)品，明確增量市場和客戶及產(chǎn)品的戰(zhàn)略控制節(jié)點，通過開放式預(yù)算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實現(xiàn)增效、減人、加薪并在核心競爭力上超越競爭對手。
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著，可持續(xù)成長
第二節(jié) 企業(yè)如何可持續(xù)增長
第二章 如何構(gòu)建增量績效管理體系
增量績效管理以毛利作為分配及激勵的基準(zhǔn)，將目標(biāo)、任務(wù)、預(yù)算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機(jī)的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場，通過開放式預(yù)算按比例給出費用，按產(chǎn)品線以增量計算公式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產(chǎn)品線，產(chǎn)品線考核參與產(chǎn)品的各個節(jié)點，在指標(biāo)設(shè)計上，設(shè)計個人分類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產(chǎn)出線人員的獨特貢獻(xiàn)和增量，按增量進(jìn)行核算和評價，并確保組織績效和產(chǎn)品績效提升的同時，員工收入根據(jù)能力和獨特貢獻(xiàn)匹配增長，是企業(yè)實現(xiàn)減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機(jī)制。
第一節(jié) 為什么要建立增量績效管理體系
第二節(jié) 如何實施增量績效管理體系
第三章 劃分產(chǎn)品線和資源線，構(gòu)建面向產(chǎn)出和能力提升的組織體系
為了有利于針對不同產(chǎn)品設(shè)計不同的費用包和增量財務(wù)模型，企業(yè)應(yīng)該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線負(fù)責(zé)產(chǎn)出，資源線負(fù)責(zé)能力提升和服務(wù)產(chǎn)品線，在目標(biāo)制定、預(yù)算和績效管理上分級，公司為一級，產(chǎn)出線（產(chǎn)品線和營銷）為二級，產(chǎn)出節(jié)點為三級，以實現(xiàn)外部以客戶為中心，內(nèi)部以產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品線對市場和財務(wù)成功負(fù)責(zé)，資源部門對人的能力提升負(fù)責(zé)的圍繞產(chǎn)出的組織架構(gòu)，同步以產(chǎn)品線和產(chǎn)出節(jié)點為核心，構(gòu)建增量績效機(jī)制。
第一節(jié) 第一節(jié) 為什么要建立產(chǎn)品線和資源線
第二節(jié) 第二節(jié) 如何建立產(chǎn)品線
第三節(jié) 如何建立面向客戶以產(chǎn)品為核心的公司組織架構(gòu)
第四章 基于客戶分類構(gòu)建一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型
建立產(chǎn)品線的目的是回歸產(chǎn)品，有利于預(yù)算、績效管理和資源配置，更有利于以客戶為中心，但并不是所有的客戶都是統(tǒng)一的策略和賣點及服務(wù)，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場容量較大的客戶群，在產(chǎn)品平臺基礎(chǔ)上開發(fā)出滿足其需求的產(chǎn)品，并進(jìn)一步根據(jù)市場份額和毛利率進(jìn)行客戶細(xì)分，針對細(xì)分客戶設(shè)計不同的產(chǎn)品和服務(wù)策略以及價格策略，進(jìn)而根據(jù)賣點確定產(chǎn)品包，設(shè)計工具包、服務(wù)包、禮品包的組合，實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵”的精細(xì)盈利模式，以獲取產(chǎn)品增量的財務(wù)成功和確保核心員工獲得增量績效。
第一節(jié) 如何針對細(xì)分市場構(gòu)建產(chǎn)品
第二節(jié) 如何進(jìn)行客戶分類和實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一財務(wù)模型一策略”
第五章 如何制定三年規(guī)劃、年度計劃及設(shè)計增量目標(biāo)和構(gòu)建開放式預(yù)算及組織KPI
規(guī)劃和目標(biāo)制定及一級預(yù)算和組織KPI，必須聯(lián)動，通過規(guī)劃明確增量目標(biāo)，并尋找增量路徑，確定增量戰(zhàn)略節(jié)點，通過開放式預(yù)算按增量比例配置預(yù)算，明確組織KPI，并分層分級的進(jìn)行分解，尤其是增量戰(zhàn)略控制節(jié)點，必須在預(yù)算及核心資源配置和增量激勵上傾斜，以實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵”，確保戰(zhàn)略落地，同時針對未來的核心技術(shù)、新產(chǎn)品和戰(zhàn)略客戶設(shè)立戰(zhàn)略補(bǔ)貼，強(qiáng)制投入，以確保可持續(xù)增長。
第一節(jié) 增量目標(biāo)規(guī)劃和開放式預(yù)算及組織KPI制定流程
第二節(jié) 如何確定公司三年規(guī)劃、年度計劃及確定增量目標(biāo)
第三節(jié) 如何進(jìn)行開放式預(yù)算和增量式核算
第六章 如何設(shè)計增量薪酬結(jié)構(gòu)和基于產(chǎn)出的績效管理
績效管理分為組織的績效管理和員工的個人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產(chǎn)品線的KPI和產(chǎn)出節(jié)點的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個人開關(guān)指標(biāo)、組織指標(biāo)、個人獨特貢獻(xiàn)指標(biāo)、部門指標(biāo)、防火墻指標(biāo)。員工所有的薪酬激勵都要分為來源和發(fā)放，來源由組織指標(biāo)和增量確定，發(fā)放與個人增量績效指標(biāo)（IPI）的完成相關(guān)。員工的薪酬有十種來源，其中月度發(fā)放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業(yè)應(yīng)該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵核心員工在組織貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上有獨特貢獻(xiàn)和增量貢獻(xiàn)，同時針對增量活動特別設(shè)立績效工資，以實現(xiàn)減員增效加薪的同時，同步實現(xiàn)“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵”的落地。
第一節(jié) 基于產(chǎn)出的增量薪酬結(jié)構(gòu)
第二節(jié) 增量薪酬結(jié)構(gòu)與績效管理的關(guān)系
第三節(jié) 如何進(jìn)行組織KPI和個人IPI的管理
第四節(jié) 如何進(jìn)行任職資格管理？
第七章 經(jīng)營分析和預(yù)警
經(jīng)營分析和預(yù)警要求按開放式預(yù)算和增量核算公式的比例，在過程中根據(jù)實際完成的毛利確認(rèn)各產(chǎn)出單元的虛擬利潤，進(jìn)而算出各產(chǎn)出單元和個人的預(yù)期可獲得收入，同時通過經(jīng)營分析和預(yù)警及時發(fā)現(xiàn)新的增量、及時配置資源，加大投入，對市場出現(xiàn)變化萎縮的業(yè)務(wù)控制資源投入，對發(fā)現(xiàn)的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以確保企業(yè)戰(zhàn)略和增量績效的落地。
第一節(jié) 經(jīng)營分析預(yù)警的定義和內(nèi)涵
第二節(jié) 如何進(jìn)行經(jīng)營分析和預(yù)警