2006-2015年融智與東阿阿膠進行長達十年的合作，一直推行IPD和增量績效改革，取得了從10個億到50個億的成就，融智一直倡導(dǎo)細分客戶，產(chǎn)品多元化，針對價值市場和核心客戶進行增量激勵。早期的東阿阿膠一直貫徹執(zhí)行增量績效戰(zhàn)略，一直在此領(lǐng)域領(lǐng)先于其他企業(yè)。
2016年以來，互聯(lián)網(wǎng)尤其是微信的崛起，共享成為一種趨勢，改變了過去靠單一產(chǎn)品的價值定位回歸到以產(chǎn)品品牌的共享及多元化為中心，由于東阿阿膠一直倡導(dǎo)回歸價值及漲價，聚焦品類，導(dǎo)致丟失了銷量，丟失了細分市場，造成了庫存積壓，遇到了一些短暫的困難。
2019年6月，懷著對東阿阿膠民族品牌的情懷，懷著對秦總的敬重，懷著對融智客戶的負責，融智啟動了與東阿阿膠的第三期戰(zhàn)略合作，通過重新劃分產(chǎn)品線，細分產(chǎn)品，構(gòu)建增量績效及IPD和任職資格建設(shè)，重整阿膠，邁向百億。
針對目前的現(xiàn)狀及問題，融智團隊與東阿阿膠團隊共同明確了改革的方向：
1. 重新細分市場，按市場劃分產(chǎn)品線，增加產(chǎn)品線的同時，針對每款產(chǎn)品增加品類。
融智針對阿膠類市場，阿膠漿類輔藥市場及桃花姬類食品市場，分別設(shè)立產(chǎn)品線，獨立經(jīng)營，同時，對每條產(chǎn)品線的核心產(chǎn)品再細分不同的高、中、低端品類，從“市場容量*市場份額*毛利率=毛利額”來確定產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略，改變過去只關(guān)注價格和價值的簡單“定位”戰(zhàn)略，開發(fā)多品類的阿膠產(chǎn)品、阿膠漿類輔藥及阿膠食品產(chǎn)品，如過去阿膠有4000噸的市場，高端阿膠有1000噸的市場，東阿阿膠占有70%的市場份額，由于單一產(chǎn)品單一品牌只關(guān)注單一價值，導(dǎo)致中低端3000噸的市場沒有產(chǎn)品，拱手讓給中低端的其他廠商，現(xiàn)在要重新開發(fā)多品類的產(chǎn)品，收復(fù)丟失的銷量，重新洗牌市場。
2. 細分渠道，重新定位價值客戶，增加區(qū)域代理和電商，形成多渠道、新零售、大區(qū)域、下縣鄉(xiāng)的大布局。
過去產(chǎn)品單一，價格高，過分的依靠大渠道、大客戶，導(dǎo)致渠道獲利多，最終客戶價格高，丟失一群忠實的中、低消費者，融智本次重新細分渠道，加大對新零售、電商、行業(yè)特供及區(qū)域特許及縣鄉(xiāng)的布局，形成線上線下相結(jié)合，高端低端相結(jié)合，城市與縣鄉(xiāng)相結(jié)合的立體布局，對每類客戶進行畫像，針對性制定產(chǎn)品營銷策略，通過一客戶一產(chǎn)品一區(qū)域一策略一財務(wù)模型一隊伍一激勵，重新洗牌，收復(fù)失地。
3. 建立產(chǎn)品線的增量績效，預(yù)算與增量開放式聯(lián)動，針對核心產(chǎn)出職位設(shè)計階梯性的增量激勵，拉開差距。
按照三條產(chǎn)品線，分別設(shè)立費用包比例，打包承包給產(chǎn)品線總經(jīng)理，由產(chǎn)品線總經(jīng)理對包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品定價，產(chǎn)品宣傳及促銷、產(chǎn)品線人員激勵等全流程全要素全激勵負責。 并針對每款產(chǎn)品劃分核心增量產(chǎn)出職位，如針對高端阿膠重點鼓勵大客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理，針對復(fù)方阿膠漿重點鼓勵縣鄉(xiāng)終端經(jīng)理， 區(qū)域市場經(jīng)理和區(qū)域推廣經(jīng)理，明確核心職位的價值及增量貢獻，設(shè)計階梯性的增量激勵。
衷心希望與東阿阿膠的第三次合作，在繼承阿膠延續(xù)千年精益求精的工匠文化的基礎(chǔ)上以開放的心態(tài)擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代競爭環(huán)境的變化、重新定義市場，細分客戶，增加產(chǎn)品，確保在三年內(nèi)達到百億阿膠的目標，實現(xiàn)東阿阿膠、融智咨詢及東阿阿膠的客戶互生共贏，為中醫(yī)藥的民族品牌屹立東方，走向世界作出貢獻！