海信視像[600060]過(guò)去的研發(fā)以面向競(jìng)品的開(kāi)發(fā)為主，對(duì)核心產(chǎn)品和核心技術(shù)的梳理和沉淀重視不足，未建立技術(shù)與產(chǎn)品貨架，導(dǎo)致其產(chǎn)品器件到組件種類繁多，產(chǎn)品的采購(gòu)和研發(fā)成本高，同時(shí)未建立面向細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品線，非產(chǎn)出人員不為產(chǎn)品的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，績(jī)效考核流于形式，近幾年企業(yè)增速緩慢。海信視像與融智咨詢經(jīng)過(guò)深度交流，雙方達(dá)成合作共識(shí)，為海信實(shí)現(xiàn)千億市值而共同奮斗。
在融智的指導(dǎo)下，海信視像通過(guò)技術(shù)分類梳理出核心技術(shù)，建立技術(shù)貨架體系；基于核心技術(shù)構(gòu)建面向細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品，建立產(chǎn)品貨架體系；以客戶為中心，面向場(chǎng)景開(kāi)發(fā)，加強(qiáng)服務(wù)，并通過(guò)增量績(jī)效管理，優(yōu)化核心產(chǎn)出人員的薪酬與績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)基于組織績(jī)效成功上的個(gè)人績(jī)效考核，激發(fā)人員積極性，提升產(chǎn)品線獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)。2020上半年以“凈利同比大增488%，收入同比增長(zhǎng)5.28%，領(lǐng)跑家電大盤”的業(yè)績(jī)結(jié)果證明，在信息化、智能化、數(shù)據(jù)化時(shí)代的浪潮下，傳統(tǒng)行業(yè)通過(guò)對(duì)增量績(jī)效、IPD和核心技術(shù)及貨架建設(shè)系統(tǒng)改革的實(shí)施建立為產(chǎn)出負(fù)責(zé)的組織架構(gòu)，構(gòu)建核心技術(shù)和面向細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，將預(yù)算、薪酬及績(jī)效關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)組織KPI和個(gè)人IPI聯(lián)動(dòng)的機(jī)制，傳統(tǒng)行業(yè)一樣可以塑造“業(yè)績(jī)”傳奇。
回顧融智與海信視像推行IPD和增量績(jī)效這一年的歷程，我們經(jīng)歷了3個(gè)階段的改革：
第一階段：建立以核心技術(shù)支撐核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品支撐解決方案及場(chǎng)景的商業(yè)模式
通過(guò)市場(chǎng)和客戶群梳理及細(xì)分，構(gòu)建了以“場(chǎng)景分析”為核心的產(chǎn)品線組織架構(gòu)，將研發(fā)分解為面向未來(lái)的預(yù)研（前驅(qū)），面向基于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（后驅(qū)），全面優(yōu)化產(chǎn)品線組織建設(shè)，大量研發(fā)人員進(jìn)入產(chǎn)品線，提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，搶占北美和亞太等海外市場(chǎng).
圍繞“無(wú)處不在的終端、無(wú)處不在的聯(lián)接、無(wú)處不在的顯示、無(wú)處不在的關(guān)懷、無(wú)處不在的學(xué)習(xí)”， 建立了核心技術(shù)支撐核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品支撐解決方案及場(chǎng)景的商業(yè)模式。技術(shù)層面梳理并進(jìn)行技術(shù)分類，識(shí)別核心技術(shù)，推動(dòng)激光顯示領(lǐng)域國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制訂。產(chǎn)品層面，海信視像最新發(fā)布的激光電視首次實(shí)現(xiàn)屏幕發(fā)聲，達(dá)到了“音畫合一”的完美效果。
第二階段：建立產(chǎn)品線，細(xì)分成本，劃分費(fèi)用包，建立開(kāi)放式預(yù)算
各產(chǎn)品線推行增量戰(zhàn)略績(jī)效體系的落地建設(shè)，在開(kāi)放式預(yù)算明確各部門費(fèi)用包的比例的基礎(chǔ)上，雙方協(xié)同完成了產(chǎn)品三年規(guī)劃、增量路徑設(shè)計(jì)、選拔產(chǎn)品線鐵三角人員等工作，建立產(chǎn)品線組織與核心人員的任職資格能力提升機(jī)制。以開(kāi)放式預(yù)算為基礎(chǔ)，優(yōu)化核心產(chǎn)出人員的薪酬與績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)基于組織績(jī)效成功上的個(gè)人績(jī)效考核，激發(fā)人員積極性，增強(qiáng)產(chǎn)品線獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)。
第三階段：構(gòu)建基于市場(chǎng)需求和核心技術(shù)雙驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品管理體系，提高研發(fā)效率
在融智顧問(wèn)指導(dǎo)下，進(jìn)行CBB的梳理和構(gòu)建，規(guī)劃研發(fā)技術(shù)、定義核心技術(shù)與關(guān)鍵技術(shù)、劃分專業(yè)、建立技術(shù)貨架，完成了CBB貨架的構(gòu)建，形成了整套CBB管理制度，并完成了CBB管理信息化建設(shè)。各組件、部件種類減少38%，帶來(lái)研發(fā)費(fèi)用和模具費(fèi)用節(jié)約近5000萬(wàn)元， CBB模塊支撐整機(jī)占比近85.5%
經(jīng)過(guò)一年的改革，海信視像實(shí)現(xiàn)了以個(gè)人績(jī)效為中心向組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效并重的轉(zhuǎn)變；以技術(shù)探索、技術(shù)創(chuàng)新為中心向?yàn)榧夹g(shù)產(chǎn)品化，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變。全面實(shí)施核心技術(shù)管理，CBB貨架管理以及增量績(jī)效管理，向千億市值邁進(jìn)！
融智始終堅(jiān)持基于增量績(jī)效下的IPD，堅(jiān)持任職資格體系的建設(shè)，堅(jiān)持與中國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)共成長(zhǎng)，腳踏實(shí)地，融會(huì)貫通，頂天立地，實(shí)現(xiàn)雙贏。