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技術型企業(yè)組織建設的原則是什么
技術型企業(yè)與一般企業(yè)有差別，既要關注財務指標和市場指標，即通常說的產出；也要關注貨架建設，即技術積累；同時更要關注員工能力的提升和任職資格，即企業(yè)產出的三個交付：
1. 面向市場成功和財務成功的商業(yè)交付
2. 面向CBB及產品平臺的貨架知識交付
3. 面向員工任職資格提升的能力交付
技術型企業(yè)如何在確保產出的同時實現技術積累及員工任職資格能力的提升，完成三個交付，是必須解決的難題。
因此，技術型企業(yè)的組織建設須遵循以下五個原則：
1. 有利于按產出線和專業(yè)分工的原則
· 基于產出的核算原則，將每一個項目當成一個投資，分階段評審，明確產出的績效管理
· 以產品樹為橫向，以產品定產出線；以技術樹為縱向，以專業(yè)定資源線。突出產品線的產出、資源線的專業(yè)
· 專業(yè)技術領域不增加的情況下，增加項目不增加部門，產品規(guī)模的擴展不帶來組織規(guī)模的擴張
2. 有利于建立人員按專業(yè)的職業(yè)生涯設計，建立每個人的專業(yè)方向、歸屬感
3. 有利于對產出按項目方式管理和控制
4. 有利于按產出建立跨部門的團隊，全流程全要素的進行項目和產品開發(fā)
5. 有利于建立委員會對項目的評審
基于以上原則，技術型企業(yè)通常實行矩陣管理，產品線對產出負責；資源線對技術積累和人的任職資格培養(yǎng)負責；大型技術型企業(yè)設立委員會對規(guī)劃和決策負責。
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技術型企業(yè)活動的層次如何劃分
通常技術型企業(yè)組織的活動劃分為三層：規(guī)劃層、產出層和資源層。
圖1 融智技術型企業(yè)活動層次模型
規(guī)劃層主要把握方向，創(chuàng)造更多的機會，對決策負責，對評審負責，一般由委員會及支撐委員會運作的相關職能部門構成。
產出層根據商業(yè)模式分為技術開發(fā)產出層、產品開發(fā)產出層、解決方案產出層。
資源層主要為產出層提供合格的資源并對資源進行管理，包括體系建設、人員培養(yǎng)、本體系的專業(yè)任職資格、專業(yè)流程制度建設，一般包括產品線的職能管理部門、各個專業(yè)的研究部以及其他方面的管理職能部門。
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典型技術型企業(yè)的組織架構
根據技術型企業(yè)的活動層次劃分，其對應的組織形態(tài)有以下三種：
1. 委員會：對規(guī)劃、評審、決策負責
2. 產品線：對產出負責、按照項目方式運作
3. 資源線：對人的培養(yǎng)、成長、知識積累和職業(yè)通道負責
典型的技術型企業(yè)的組織架構，應該包括以上三種形態(tài)，典型組織架構如下圖所示。
圖2 融智技術型企業(yè)的組織結構模型
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以產品為中心，面向客戶的組織體系的六大分離
建立以產品為中心，面向客戶的組織體系，要進行以下六大分離：
1. 技術開發(fā)與產品開發(fā)和預研分離。
技術體系的核心業(yè)務是：
(1) 構建技術平臺，形成技術儲備和技術貨架，發(fā)現新的技術增長點；
(2) 建立技術標準和技術規(guī)劃，形成核心技術主動引導客戶，并在技術上領先競爭對手，同步培養(yǎng)優(yōu)秀的技術人員，提高行業(yè)影響力。
產品體系的核心業(yè)務是：
(1) 以成熟技術和平臺快速、低成本的滿足客戶的要求；
(2) 在周期、成本和可靠性，以及可生產性和可保障性上領先對手，在市場和財務指標上構建核心競爭力。
預研體系的核心業(yè)務是：
(1) 對未來的技術和產品進行探索和研究，形成企業(yè)的技術儲備；
(2) 提高企業(yè)技術領域的影響力。
2. 市場體系與銷售體系分離。
公司的營銷活動通常分為市場需求、產品規(guī)劃、產品策劃以及產品銷售。技術型企業(yè)的市場需求、產品規(guī)劃和產品策劃需要更高級的熟悉技術和業(yè)務的人員來擔任，因此通常情況下市場部和銷售部是不同的兩個部門。
市場部主要由熟悉技術和業(yè)務的人構成，通常情況下要求研發(fā)的高手和高水平的客戶經理轉入市場部以便進行市場需求和產品規(guī)劃，客戶經理更多的是在各個區(qū)域或客戶所在地進行客戶關系管理、客戶維護、銷售過程的控制。
市場體系的業(yè)務是營造好的市場環(huán)境，做好路標規(guī)劃和產品規(guī)劃，主動引導客戶，并做好產品的市場需求分析，拉動研發(fā)開發(fā)新產品，制定營銷策略。
銷售體系的業(yè)務包括：客戶關系管理、銷售過程管理、服務管理和市場管理。
3. 產品線與資源線分離。
明確不同類型的產出模式和產出流程。
(1) 產品線：對產出負責，按照項目方式運作
(2) 資源線：對人的培養(yǎng)、成長、知識積累和職業(yè)通道負責
由于產品線有項目、有預算，資源線有人，產品線通過項目方式與資源線簽訂資源承接或任務外包合同，資源線在年底進行核算其從產品線獲取的內部收入以實現內部虛擬盈虧平衡。
4. 決策與職能體系管理及職能體系執(zhí)行分離。
(1) 委員會：進行決策的機構
(2) 職能部門：進行體系建設和決策支持、組織監(jiān)控以及績效管理的部門。
需要注意的是職能部門的職能要下沉到業(yè)務部門中去，即業(yè)界通常說的HRBP等。比如，華為公司各部門分別建立了運作管理部和干部部，直接管理本部門的項目管理、成本管理以及人力資源管理，行政上對本部門領導負責，業(yè)務上歸口相應的職能部門。
(3) 業(yè)務部門：不僅要完成本部門的工作，還要完成本部門的管理工作，即執(zhí)行人力資源、財務管理、質量管理等相關部門在本部門的直接管理工作。
通常職能部門將目標和決策交給委員會負責，支撐委員會的日常工作，在委員會休會期間，職能部門具體執(zhí)行決策。職能部門的主要工作不是替業(yè)務部門進行某項事情的管理，而是制定規(guī)則、制度和流程、進行監(jiān)控，職能體系具體的項目管理、質量管理和人力資源管理統統交由業(yè)務部門自己管理。
5. 系統設計與實現相對分離。
體系設計在公司解決方案部設計，系統設計在產品線解決方案部設計，項目或產品設計由PDT系統設計師設計，系統實現由各項目成員完成。
設立解決方案部或系統部的目的是鼓勵公司高手參與規(guī)劃和設計，保證研發(fā)質量，同時低水平的研發(fā)人員從實現經驗積累開始，逐步上升到系統級工程師，進行系統設計。如華為公司，在公司和各產品線設立解決方案部，在PDT中設立系統級工程師，以實現系統設計與實現相對分離。
6. 開發(fā)與測試和驗證分離。
產品、技術、項目開發(fā)由跨部門的PDT團隊負責完成，是否能夠進入下一階段，則由質量、測試部門負責，因此設立獨立的測試部門和驗證部門可以有效地保證產品的質量，在設計的過程中解決產品的問題。
并不是所有企業(yè)都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理須進行產品線和資源線建設并實施六大分離。產品線建設立足于產出，完成面向市場成功和財務成功的商業(yè)交付。資源線建設立足于核心技術的提升和專業(yè)人員的培養(yǎng)，完成面向CBB及產品平臺的貨架知識交付和面向人員任職資格提升的能力交付。
組織建設不一定一步到位，但活動必須到位，關鍵人才必須培養(yǎng)。
（本文節(jié)選自周輝《產品研發(fā)管理》第三章）