該公司的產(chǎn)品研發(fā)與業(yè)務(wù)方向為數(shù)字圖像工作站、醫(yī)院PACS/LIS系統(tǒng)、遠程醫(yī)療和遠程會診系統(tǒng)；業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)先于同行業(yè)，甚至接近國外發(fā)展水平。
面對需求旺盛的廣闊市場機遇，公司希望快速擴張，但是，存在項目團隊實施能力不足，經(jīng)營壓力難以傳遞，產(chǎn)品與技術(shù)積累不足，質(zhì)量與業(yè)務(wù)兩層皮，計劃管理簡單粗放，財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，成本難以控制，績效管理缺乏激勵等突出問題。
為解決上述問題，公司經(jīng)過認真調(diào)研分析比較決定與融智合作，引入基于航天與華為創(chuàng)新管理體系的全價值鏈產(chǎn)品研發(fā)管理體系，共同明確了產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè)的指導(dǎo)思想，制訂了解決方案。
2012年12月啟動了部門多項目管理咨詢工作，從部門專家與專業(yè)小組建設(shè)入手，將復(fù)雜的項目逐層分解到員工操作活動，并進行質(zhì)量、進度與工作量的量化評估，重點解決了多項目任務(wù)分解與計劃沖突、知識庫積累及員工績效考核問題，通過績效考核的優(yōu)秀、良好與稱職的強制分布，并與員工績效薪酬發(fā)放掛鉤，激勵員工變要我干，為我要干。
部門多項目管理模塊順利實施，完成了驗收，達到了預(yù)期目標(biāo)，項目交付質(zhì)量與進度顯著提升，產(chǎn)品與技術(shù)知識庫得到有效積累，人才梯隊快速培養(yǎng)，員工收入與生活質(zhì)量不斷提高。
緊接著在2013年2月份，開始跨部門全流程多項目管理的實施，從組建跨部門項目核心團隊開始，使項目核心團隊能夠代表公司水平，建立跨部門項目一二級流程，明確部門之間的協(xié)同關(guān)系及任務(wù)的唯一責(zé)任部門，通過技術(shù)評審與質(zhì)量管理確保項目質(zhì)量，將各部門的績效考核與項目的考核結(jié)果掛鉤，進行優(yōu)秀、良好、稱職的強制分布，并兌現(xiàn)績效薪酬，將項目負責(zé)人的壓力有效轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T的主動行動，并持續(xù)積累知識庫。
跨部門全流程多項目管理模塊順利實施，完成了驗收，達到了預(yù)期效果，建立了代表公司水平的項目核心團隊；通過建立項目跨部門的一二級流程，解決協(xié)同問題；通過基于項目流程的質(zhì)量與計劃管理，質(zhì)量得到保證，項目周期縮短30%；通過績效考核，倒逼部門協(xié)同，并持續(xù)積累知識庫。
通過2013年持續(xù)一年實施部門多項目管理和跨部門全流程多項目管理，該公司的人均銷售回款從2012年的人均30萬元，增長到2013年的人均60萬元，翻了一番，公司領(lǐng)導(dǎo)與干部信心大增，希望繼續(xù)與融智合作，即將啟動研發(fā)組織與預(yù)算KPI管理咨詢。
預(yù)算KPI模塊重點解決基于項目的三級流程進行財務(wù)核算，量化評價各產(chǎn)品線、項目、資源部門到員工的獨特貢獻，并與績效考核掛鉤，建立公司外部市場與內(nèi)部市場的經(jīng)營機制，建立營銷服務(wù)于客戶，產(chǎn)品線服務(wù)于營銷，各資源部門服務(wù)于產(chǎn)品線的產(chǎn)出價值鏈，使得員工主動承擔(dān)部門任務(wù)，資源部門主動承擔(dān)產(chǎn)品線項目任務(wù)，各產(chǎn)品線主動開發(fā)新產(chǎn)品，對標(biāo)一流企業(yè)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。