“十二五”以來，面臨快速發(fā)展的市場機遇以及越來越激烈的市場競爭，研究所制訂了超過行業(yè)平均增長率20%的跨越式發(fā)展目標(biāo)；但是，還存在經(jīng)營壓力難以傳遞，產(chǎn)品與技術(shù)積累不足，新業(yè)務(wù)拓展乏力，質(zhì)量與業(yè)務(wù)兩層皮，計劃管理簡單粗放，財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，成本難以控制，績效管理缺乏激勵等突出問題。
為解決上述問題，研究所經(jīng)過認真調(diào)研分析比較決定與融智咨詢合作，引入基于航天與華為創(chuàng)新管理體系的全價值鏈產(chǎn)品研發(fā)管理體系。
研究所與咨詢項目團隊共同明確了產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè)的指導(dǎo)思想，制訂了解決方案。
2013年9月份，在試點基礎(chǔ)上率先開展的部門多項目管理咨詢工作，從研究室專家與專業(yè)小組建設(shè)入手，將復(fù)雜的項目逐層分解員工操作活動，并進行質(zhì)量、進度與工作量的量化評估，重點解決了多項目任務(wù)分解與計劃沖突、知識庫積累及員工績效考核問題，通過績效考核的優(yōu)秀、良好與基本稱職的強制分布，并與員工績效薪酬發(fā)放掛鉤，激勵員工變要我干，為我要干。
咨詢模塊順利實施達到了預(yù)期目標(biāo)，項目交付質(zhì)量與進度顯著提升30%，產(chǎn)品與技術(shù)知識庫得到有效積累，人才梯隊快速培養(yǎng)，人員加班量逐漸減少。
緊接著在11月份，開始研發(fā)組織與預(yù)算KPI績效管理模塊的實施，建立一切圍繞產(chǎn)出的三個層次的倒逼管理機制，即：
1. 以對標(biāo)各產(chǎn)品領(lǐng)域行業(yè)增長率考核，倒逼各產(chǎn)品線實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)；
2. 以對產(chǎn)品/項目的財務(wù)目標(biāo)考核，倒逼各部門高效協(xié)同，減員增效；
3. 以對部門及員工考核強制分布，倒逼變要我干，為我要干。
使得從領(lǐng)導(dǎo)、專家、中干到員工每一位成員都成為有價值創(chuàng)造、有成本支出、有盈余評估的“經(jīng)營人”。
具體操作：首先，按照客戶群劃分成立了七大產(chǎn)品線，任命主管所領(lǐng)導(dǎo)與第一負責(zé)人，所級專家為第二負責(zé)人，共同對本領(lǐng)域跨越式發(fā)展的財務(wù)指標(biāo)負責(zé)，將所長的經(jīng)營責(zé)任分擔(dān)到七大產(chǎn)品線核心團隊；其次，建立基于項目的財務(wù)收、支、余核算原則，將各類項目財務(wù)目標(biāo)與計劃節(jié)點進度目標(biāo)相結(jié)合，進行量化考核；最終將考核結(jié)果與部門及項目團隊績效薪酬掛鉤。
通過上述舉措，在研究所內(nèi)部系統(tǒng)地建立了內(nèi)部市場機制，實現(xiàn)了“營銷服務(wù)于客戶，產(chǎn)出線服務(wù)于營銷，資源線服務(wù)與產(chǎn)出線”的價值導(dǎo)向，使得人人都明確自己的直接客戶是誰，并由直接客戶進行考核評價，顯著調(diào)動了積極性。
在上述工作基礎(chǔ)上，近期即將啟動的跨部門全流程的多項目管理工作，進一步提升部門之間協(xié)同效率，并提升質(zhì)量量化管理的水平。