海信視像[600060]過去的研發(fā)以面向競品的開發(fā)為主，對核心產品和核心技術的梳理和沉淀重視不足，未建立技術與產品貨架，導致其產品器件到組件種類繁多，產品的采購和研發(fā)成本高，同時未建立面向細分市場的產品線，非產出人員不為產品的市場和財務成功負責，績效考核流于形式，近幾年企業(yè)增速緩慢。海信視像與融智咨詢經過深度交流，雙方達成合作共識，為海信實現千億市值而共同奮斗。
在融智的指導下，海信視像通過技術分類梳理出核心技術，建立技術貨架體系；基于核心技術構建面向細分市場的產品，建立產品貨架體系；以客戶為中心，面向場景開發(fā)，加強服務，并通過增量績效管理，優(yōu)化核心產出人員的薪酬與績效管理，實現基于組織績效成功上的個人績效考核，激發(fā)人員積極性，提升產品線獨立的經營管理意識。2020上半年以“凈利同比大增488%，收入同比增長5.28%，領跑家電大盤”的業(yè)績結果證明，在信息化、智能化、數據化時代的浪潮下，傳統(tǒng)行業(yè)通過對增量績效、IPD和核心技術及貨架建設系統(tǒng)改革的實施建立為產出負責的組織架構，構建核心技術和面向細分市場的產品開發(fā)，將預算、薪酬及績效關聯，實現組織KPI和個人IPI聯動的機制，傳統(tǒng)行業(yè)一樣可以塑造“業(yè)績”傳奇。
回顧融智與海信視像推行IPD和增量績效這一年的歷程，我們經歷了3個階段的改革：
第一階段：建立以核心技術支撐核心產品，核心產品支撐解決方案及場景的商業(yè)模式
通過市場和客戶群梳理及細分，構建了以“場景分析”為核心的產品線組織架構，將研發(fā)分解為面向未來的預研（前驅），面向基于市場需求的產品開發(fā)（后驅），全面優(yōu)化產品線組織建設，大量研發(fā)人員進入產品線，提升產品市場競爭能力，領跑國內市場，搶占北美和亞太等海外市場.
圍繞“無處不在的終端、無處不在的聯接、無處不在的顯示、無處不在的關懷、無處不在的學習”， 建立了核心技術支撐核心產品，核心產品支撐解決方案及場景的商業(yè)模式。技術層面梳理并進行技術分類，識別核心技術，推動激光顯示領域國家標準的制訂。產品層面，海信視像最新發(fā)布的激光電視首次實現屏幕發(fā)聲，達到了“音畫合一”的完美效果。
第二階段：建立產品線，細分成本，劃分費用包，建立開放式預算
各產品線推行增量戰(zhàn)略績效體系的落地建設，在開放式預算明確各部門費用包的比例的基礎上，雙方協同完成了產品三年規(guī)劃、增量路徑設計、選拔產品線鐵三角人員等工作，建立產品線組織與核心人員的任職資格能力提升機制。以開放式預算為基礎，優(yōu)化核心產出人員的薪酬與績效管理，實現基于組織績效成功上的個人績效考核，激發(fā)人員積極性，增強產品線獨立的經營管理意識。
第三階段：構建基于市場需求和核心技術雙驅動的產品管理體系，提高研發(fā)效率
在融智顧問指導下，進行CBB的梳理和構建，規(guī)劃研發(fā)技術、定義核心技術與關鍵技術、劃分專業(yè)、建立技術貨架，完成了CBB貨架的構建，形成了整套CBB管理制度，并完成了CBB管理信息化建設。各組件、部件種類減少38%，帶來研發(fā)費用和模具費用節(jié)約近5000萬元， CBB模塊支撐整機占比近85.5%
經過一年的改革，海信視像實現了以個人績效為中心向組織績效與個人績效并重的轉變；以技術探索、技術創(chuàng)新為中心向為技術產品化，對產品的市場和財務成功負責的轉變。全面實施核心技術管理，CBB貨架管理以及增量績效管理，向千億市值邁進！
融智始終堅持基于增量績效下的IPD，堅持任職資格體系的建設，堅持與中國創(chuàng)新型企業(yè)共成長，腳踏實地，融會貫通，頂天立地，實現雙贏。