融智公司IPD顧問(wèn)小組
隨著國(guó)家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及自主創(chuàng)新能力的提升，中國(guó)的高科技企業(yè)面臨著從項(xiàng)目型向產(chǎn)品型及市場(chǎng)型轉(zhuǎn)變的過(guò)程。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，采用什么樣的思想、方法和工具最有效，成為不少企業(yè)思考的問(wèn)題。
國(guó)內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上存在這樣那樣的問(wèn)題，根據(jù)我們的了解和認(rèn)識(shí)，體會(huì)最深的有以下幾點(diǎn)：
1） 跨部門協(xié)作困難。比如，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。再比如，項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊，一旦出了問(wèn)題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任。
2） 前期設(shè)計(jì)經(jīng)常被推到重來(lái)。在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場(chǎng)部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來(lái)修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。
3） 不重視技術(shù)積累及共享。每一代產(chǎn)品開發(fā)對(duì)前一代產(chǎn)品都沒(méi)有繼承性，直接影響了產(chǎn)品的穩(wěn)定和推向市場(chǎng)的時(shí)間。國(guó)內(nèi)一家高科技企業(yè)在進(jìn)行器件歸一化工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)100歐姆的電阻竟達(dá)12種之多，經(jīng)過(guò)分析，最后歸并為4種。
與以上企業(yè)的研發(fā)現(xiàn)狀和問(wèn)題形成鮮明對(duì)比的是，華為公司通過(guò)長(zhǎng)期的研發(fā)管理努力和集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的實(shí)施，形成了世界級(jí)的研發(fā)能力。美國(guó)3COM公司CEO Brucel Claflin對(duì)華為如此評(píng)價(jià)道：“在同意成立合資企業(yè)前，3COM公司已經(jīng)花了數(shù)月同華為的工程師會(huì)面洽談并測(cè)試產(chǎn)品。在此過(guò)程中，本人親眼目睹了華為世界級(jí)的研發(fā)能力。” 那么，IPD到底有哪些優(yōu)勢(shì)？
IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個(gè)層次，對(duì)IPD的理解也應(yīng)從這三個(gè)層次來(lái)看：
一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想
它的核心思想體現(xiàn)在6個(gè)方面：
1） 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評(píng)審點(diǎn)，及時(shí)砍掉無(wú)前途的項(xiàng)目。
2） 基于市場(chǎng)的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場(chǎng)管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。
3） 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)跨部門的流程，必須有一個(gè)跨部門的小組對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同各項(xiàng)活動(dòng)，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
4） 并行開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺(tái)、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過(guò)對(duì)每個(gè)層次的關(guān)注和面向市場(chǎng)的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。
5） 共享CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無(wú)疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到更好的控制和保證。
6） 結(jié)構(gòu)化流程：產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬(wàn)項(xiàng)活動(dòng)，而這些活動(dòng)涉及到方方面面、各個(gè)部門，如何協(xié)調(diào)這些活動(dòng)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動(dòng)，產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過(guò)程，IPD流程在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到了平衡。
二、IPD是一個(gè)完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式
所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機(jī)組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD都無(wú)一遺漏。IPD的框架可以概括為兩個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊(duì)和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、兩大流程（即市場(chǎng)管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評(píng)、IPD工具幾個(gè)方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運(yùn)作機(jī)制（如IPMT決策機(jī)制、PDT組織運(yùn)作機(jī)制），并展開為分層次的業(yè)務(wù)流程，直到細(xì)化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。
三、IPD是一套集成了多個(gè)最佳實(shí)踐的方法集
主要包括7個(gè)方面的方法論：
1） 客戶需求分析：$APPEALS，從8個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位；
2） 投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析） ；
3） 衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)（市場(chǎng)）角度來(lái)看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時(shí)間），CBB等 ；
4） 跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法；
5） 結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程；
6） 項(xiàng)目和管道管理：對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過(guò)制定一個(gè)全面的計(jì)劃來(lái)實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對(duì)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程；
7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效。
四、IPD是系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
一家電力自動(dòng)化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線相交叉來(lái)運(yùn)行，于是根據(jù)教科書上的說(shuō)明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進(jìn)行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運(yùn)行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項(xiàng)目管理更加混亂，研發(fā)人員無(wú)所適從，只好有回復(fù)到原來(lái)的組織模式。一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時(shí)引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶，然后在公司推廣。兩年下來(lái)，開發(fā)活動(dòng)確實(shí)規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場(chǎng)、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問(wèn)題并沒(méi)有好轉(zhuǎn)。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和產(chǎn)品增加，決定加強(qiáng)職能建設(shè)，劃分了工業(yè)設(shè)計(jì)部、結(jié)構(gòu)部、電氣部、燃?xì)獠俊⒐に嚥?、模具部等部門，并實(shí)行主設(shè)計(jì)師制，有主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)工作，兩三年后，各項(xiàng)研發(fā)職能是加強(qiáng)了，但產(chǎn)品開發(fā)離市場(chǎng)遠(yuǎn)了，難銷售了。
在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好，也不是企業(yè)不應(yīng)該強(qiáng)化職能管理。管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。上面三家企業(yè)的錯(cuò)誤在于沒(méi)有采取配套的措施，實(shí)施系統(tǒng)化的解決方案。 在西方，管理界和企業(yè)界從上個(gè)世紀(jì)90年代初開始就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折，年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營(yíng)困境，IBM實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE（Product And Cycle Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國(guó)PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功，從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，硬件開發(fā)時(shí)間從4年下降到16個(gè)月，并踐行了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：Integrated Product Development）。
IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。IPD已經(jīng)被業(yè)界證明并且經(jīng)IBM、美國(guó)軍工企業(yè)及世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)成功運(yùn)用。1998年，華為公司引進(jìn)了IPD，經(jīng)過(guò)三年的落地實(shí)施及之后近十年的完善與發(fā)展，華為已經(jīng)發(fā)展成為2009年中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)的領(lǐng)軍企業(yè)（海爾、聯(lián)想分列第二、第三）。目前，IPD在中國(guó)正在開始推行，但I(xiàn)PD是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)的有效銜接，涉及到流程、組織和績(jī)效的協(xié)同，涉及到項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理、成本管理的配套，其推行和落地需要一整套系統(tǒng)的思路和方法以及運(yùn)作技巧。為使中國(guó)的企業(yè)有效、快速地推進(jìn)IPD，作為原華為副總裁、IPD的主要實(shí)施負(fù)責(zé)人之一，周輝先生將自己的親身經(jīng)歷，并結(jié)合在億陽(yáng)、華旗、啟明星辰、東阿阿膠、中國(guó)航天、中國(guó)電子等數(shù)十家企業(yè)的推行和驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了適合于中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理的一整套的原理、工具和方法，以避免企業(yè)IPD實(shí)施失敗或走彎路。