基于能力/過程/結(jié)果的績效管理模式

融智顧問  

      面對競爭激烈的市場，技術(shù)型企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的同時，必然要向管理要效益。推行績效管理，是這些企業(yè)（特別是正在市場化轉(zhuǎn)型的軍工企業(yè)、快速增長下的高技術(shù)企業(yè)）的必經(jīng)之路。但是，不少技術(shù)型企業(yè)紛紛表示，他們在推行KPI（關(guān)鍵績效指標）過程中遇到了不少問題，甚至半途而廢。通過深入研究和多年實踐，我們提出了“基于能力/過程/結(jié)果、不同人員各有側(cè)重、以團隊績效為導(dǎo)向”的解決方案，很好解決了技術(shù)型企業(yè)的績效管理問題，在企業(yè)應(yīng)用中得到了肯定。

      一、技術(shù)型企業(yè)績效管理面臨的現(xiàn)實問題

      由于長期計劃體制的影響、對績效管理片面的理解、盲目選擇甚至照搬績效工具以及技術(shù)創(chuàng)新本身的不確定性（可能失?。┑仍?，不少技術(shù)型企業(yè)面臨績效管理推行困難的局面。
     
      主要問題有：

      1. 營銷人員的績效考核指標（KPI）容易量化，而研發(fā)的績效指標不好定，更難以精確量化，研發(fā)績效如何考評？
      2. 預(yù)研（技術(shù)探索和核心技術(shù)攻關(guān)）是創(chuàng)新活動，存在失敗的風險，項目失敗了研發(fā)人員的績效如何考評？
      3. 研發(fā)人員成果轉(zhuǎn)化成市場（包括內(nèi)部客戶化）結(jié)果的時間可能滯后，如何兼顧研發(fā)人員基于產(chǎn)出的激勵和基于現(xiàn)實的激勵？
      4. 項目經(jīng)費有的多、有的少，研發(fā)人員難免有挑肥揀瘦的思想，主管該如何分配工作和分配獎金才能減少抱怨？
      5. ……
     
      二、建立健全績效管理要素

      績效管理不僅僅是績效考核，不能只重結(jié)果。按照融智績效管理與薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)模型，用好三個要素且與薪酬激勵閉環(huán)方為上策。技術(shù)型企業(yè)應(yīng)當基于任職資格測評認證，對人員的能力進行考核，與基本工資掛鉤；基于個人的月度或季度PBC（即個人承諾的工作事項），對工作的完成情況進行考核，與績效工資掛鉤；基于季度或年度 KPI，對結(jié)果進行考核，與季度或年度獎金掛鉤。

      這就是基于能力、過程、結(jié)果的績效管理模式，一些具體的操作方法簡要說明如下：

      1. 推行任職資格，把合適的人放在合適的位置上

      首先，設(shè)計企業(yè)的任職資格框架體系，開發(fā)任職資格標準，逐步實現(xiàn)將員工按專業(yè)和等級進行評價和區(qū)分，并納入人才庫。之后，按人員的適崗情況進行職業(yè)生涯的引導(dǎo)并給予相應(yīng)的工資待遇，針對不適崗的情況實施必要的配置措施，實現(xiàn)把合適的人放在合適的崗位上。

      2. 建立過程績效管理的方法，及時糾偏

      以業(yè)務(wù)流程為依據(jù)，識別每項工作特別是創(chuàng)新型工作實現(xiàn)的路徑，在關(guān)鍵的路徑節(jié)點設(shè)置過程指標。同時，根據(jù)公司整體的價值導(dǎo)向，建立優(yōu)先于過程指標考核的行為規(guī)范考核。過程考核的主要內(nèi)容包括行為規(guī)范、防火墻（必干的基本業(yè)務(wù)工作）和過程指標。月（季）度考核中，要按10%優(yōu)秀、20%良好、40%稱職、20%基本稱職、10%不稱職的比例（接近正態(tài)分布，具體比例可視情調(diào)整）進行人員的強制分布，并與月（季）度的浮動工資部分掛鉤，以便及時糾正工作偏差。

      3. 區(qū)分團隊績效和個人績效

      首先，區(qū)分團隊績效和個人績效的層級關(guān)系，團隊負責人承擔團隊績效。對承擔團隊績效的個人，要有KPI和相應(yīng)的授權(quán)，做到責權(quán)利統(tǒng)一。建立完整和可關(guān)聯(lián)的績效指標庫非常關(guān)鍵，讓負責人用定義清晰的指標來幫助員工設(shè)計達成績效的正確路徑，而不是圍繞指標本身做文章、講價錢。

      其次，成員承擔個人績效但與團隊績效掛鉤。團隊績效的結(jié)果一定要對團隊中的個人績效產(chǎn)生影響，形成員工關(guān)注團隊指標的氛圍。以研發(fā)中心為例，下面有若干專業(yè)室，績效考核時，對專業(yè)室進行強制分布，團隊的績效結(jié)果決定員工績效的分布比例，比如獲得A等績效的團隊，其S等績效的員工人數(shù)可以增多。這樣底層員工的績效直接受團隊績效的影響，促使員工在完成團隊績效的基礎(chǔ)上努力提高個人績效。

      4. 建立追溯獎勵機制

      研發(fā)成果投入應(yīng)用的時間可能滯后，正式轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品并投入市場的時間則可能更長。為此，要建立預(yù)支獎勵和追溯獎勵機制。以鼓勵技術(shù)成果的產(chǎn)品化和市場化。

      5. 設(shè)定戰(zhàn)略崗位津貼

      設(shè)定戰(zhàn)略崗位津貼的目的是補助員工，特別是高手在從事創(chuàng)新活動時可能受到的現(xiàn)實利益損失。這對于培養(yǎng)人才和鼓勵高手做新項目非常重要。

      三、如何避免踏入績效管理的誤區(qū)

      根據(jù)我們的實踐經(jīng)驗和了解到的企業(yè)切身體會，建議在建立和推行績效體系時，要把握好以下幾個原則：

      1. 避免照搬上級或其他公司的績效體系。

      應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，合理運用本文所述的績效管理構(gòu)架；

      2. 避免人力資源部過深介入業(yè)務(wù)部門績效考核的實施。人力資源部門是企業(yè)績效制度的組織起草者和建議者，企業(yè)負責人是批準者、真正的制定者。在實施過程中，人力資源部扮演指導(dǎo)者、監(jiān)督監(jiān)察者的角色，而真正的實施者是業(yè)務(wù)部門的各級負責人；

      3. 避免不分對象、單純結(jié)果導(dǎo)向。

      在技術(shù)型企業(yè)，單純結(jié)果導(dǎo)向是走不通的，甚至直接推行KPI考核都不具備條件，必需建立全要素的績效管理框架，區(qū)分組織中的不同人員，進行與激勵相結(jié)合的績效結(jié)構(gòu)設(shè)計；最初可能不急于建立結(jié)果指標，先從梳理行為準則入手，逐步完善績效管理的其他要素。

      4. 避免孤立建設(shè)績效管理體系。

      績效管理體系是企業(yè)主要的支撐體系之一，開展績效管理體系設(shè)計的同時，一定要和其他管理體系之間進行匹配設(shè)計，才能實現(xiàn)績效管理體系真正落地實施，才能對業(yè)務(wù)發(fā)展起到真正的作用。所以，企業(yè)如果考慮咨詢公司的協(xié)助，則不妨優(yōu)選系統(tǒng)化的咨詢公司，特別是頂層框架清晰，要素間關(guān)聯(lián)關(guān)系明了且有推行經(jīng)驗的公司。

      按照上述思路，我們在數(shù)十家技術(shù)型企業(yè)所推行的績效管理都取得了很好的進展。過程中的問題逐漸由本文開始所提的那些問題轉(zhuǎn)化為任職資格標準的演進、過程績效指標和結(jié)果指標的優(yōu)化、薪酬導(dǎo)向的調(diào)整等前進中的問題。通過進一步的咨詢工作，這些問題也都最終一一化解。通過建立健全任職資格、過程控制、KPI結(jié)果三者相結(jié)合的績效管理機制，企業(yè)必將走向健康快速發(fā)展的道路。