編者按：融智咨詢創(chuàng)始人周輝先生認為中國的咨詢行業(yè)，一定要走回歸產(chǎn)品，系統(tǒng)化的咨詢之路。首先要熟悉業(yè)務(wù),幫助客戶尋找增量路徑，不能盲目地只抓流程或抓文化，更不能盲目地學(xué)習(xí)華為或套搬某種模式，而應(yīng)該回歸到企業(yè)自身的發(fā)展階段。企業(yè)是一個演進的生命體，不同的發(fā)展階段有不同的管理模式。咨詢行業(yè)應(yīng)該以經(jīng)營為中心，幫助客戶構(gòu)建產(chǎn)品的競爭力并提升核心員工能力，同時敢于與客戶的業(yè)績對賭，實現(xiàn)與客戶的共同成長。
融智周輝：以客戶產(chǎn)品業(yè)績增量為核心的系統(tǒng)咨詢領(lǐng)行者
文：《中外管理》記者齊心
“企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以產(chǎn)品為中心，實現(xiàn)市場成功、財務(wù)成功和核心員工提升能力漲工資的三個經(jīng)營目標，同步建立如何掙錢、如何分錢、如何花錢的機制。”
“企業(yè)是一個演進的生命體，是一個動態(tài)進化的過程，不同階段的業(yè)務(wù)策略和管理方法也不相同，企業(yè)應(yīng)該以經(jīng)營為中心，在經(jīng)營中解決管理問題，并分步演進完善機制及體系。”
“企業(yè)員工滿意度不是越高越好，而是核心員工的滿意度越高越好，要減少對低端員工的賦能。”
“企業(yè)客戶滿意度不是越高越好，而是價值客戶的滿意度越高越好，要降低對低端客戶的服務(wù)。”
.......
這是記者在“融智第十一屆產(chǎn)品管理（IPD）和增量績效管理（IPM）實戰(zhàn)營——專門培訓(xùn)產(chǎn)品線總經(jīng)理”課程上聽到的講課內(nèi)容，講課的人正是北京楚星融智咨詢集團創(chuàng)始人周輝。同時，記者選擇了數(shù)個融智具有代表性的行業(yè)頭部企業(yè)客戶（中國航天、海信、科大訊飛、駝人集團、航空301所、啟明星辰等）進行了深度交流，見證了客戶對融智的贊譽：“方案極具系統(tǒng)性和連續(xù)性，定位問題極其準確，推動能力極強，對經(jīng)營負責，在經(jīng)營中沉淀管理、在演進中培養(yǎng)人員，通過業(yè)績對賭實現(xiàn)收益與客戶咨詢效果掛鉤.....”。
離開華為——完善經(jīng)歷再創(chuàng)業(yè)
周輝曾經(jīng)做過華為產(chǎn)品線副總裁，是當年華為公司研發(fā)體系中從技術(shù)走向管理的，也是華為項目管理的奠基者、華為研發(fā)管理體系創(chuàng)始人之一。
2002年，在全程主導(dǎo)完成整個華為研發(fā)體系（IPD）的管理改革后，令人不解的是，周輝選擇了離開華為。
回顧此段經(jīng)歷，周輝的解答是，經(jīng)過系統(tǒng)地思考，他認為產(chǎn)品管理（IPD）對中國的企業(yè)構(gòu)建核心技術(shù)、建立共享貨架、面向細分市場開發(fā)產(chǎn)品、以財務(wù)成功作為評估研發(fā)的標準，有極大地推動作用，對創(chuàng)新型國家建設(shè)有巨大的意義。
令人沒有料到的是，周輝并沒有直接創(chuàng)立咨詢公司，而是為了驗證華為這套管理體系是否在中國的中小企業(yè)行之有效——是IPD的成功?還是華為本身業(yè)務(wù)賽道領(lǐng)先?亦或是華為其它體系的配套造就了IPD?帶著這樣的問題，周輝選擇了去上市公司完善經(jīng)歷、驗證管理。
周輝先后擔任了上市公司的營銷總裁、CEO等職位，完成了人生中所有職位都做一遍的經(jīng)歷?；谠谄髽I(yè)推行IPD的親身實踐，周輝認識到:“IPD是一個企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，是一個系統(tǒng)工程，中小企業(yè)盲目照搬華為的流程和管理模式是一個極大的誤區(qū)！”為此，周輝針對中國的高科技企業(yè)，尤其是針對央企和上市公司（不能像華為一樣有全員股權(quán)激勵），如何推行IPD、如何建立有效的增量績效激勵進行了深入的研究，完成了《產(chǎn)品研發(fā)管理》和《增量戰(zhàn)略績效》兩本管理書籍的創(chuàng)作，形成了一套完整的系統(tǒng)管理體系，開啟了中國系統(tǒng)咨詢的新模式。這套體系的核心思想是：“IPD與增量績效及任職資格聯(lián)動,在經(jīng)營中解決管理的問題,選擇優(yōu)質(zhì)客戶，面向細分市場開發(fā)產(chǎn)品。”此套體系的構(gòu)建，為融智的系統(tǒng)咨詢打下了堅實的理論基礎(chǔ)。
以產(chǎn)品為核心的系統(tǒng)咨詢首創(chuàng)者
2005年4月，周輝創(chuàng)辦了融智咨詢。
談到系統(tǒng)咨詢思想的形成，周輝還透露一個小插曲，周輝所著的第一本書《產(chǎn)品研發(fā)管理》面世時，因其中不是單純講華為的故事，而是回歸產(chǎn)品原理，回歸大量實踐方法論的內(nèi)容，獲得了企業(yè)的廣泛認可，銷量一下子就達到了10多萬冊。周輝原計劃第二本書是寫核心技術(shù)管理，但隨著產(chǎn)品研發(fā)管理(IPD)的推行，他發(fā)現(xiàn)單純地推行產(chǎn)品研發(fā)管理（IPD），不建立一套增量績效管理機制，不解決費用包的劃分，不建立開放式預(yù)算，不針對增量、存量區(qū)別對待，不建立任職資格的評價體系，單純推產(chǎn)品研發(fā)、推技術(shù)管理落不了地。于是，周輝提前寫了《增量績效管理》這本書。目前這兩本書，已經(jīng)被業(yè)界譽為IPD推行落地及企業(yè)績效改革的“圣經(jīng)”。
這兩本書的出版，奠定了融智系統(tǒng)咨詢的理論基礎(chǔ)。尤其是在《增量績效管理》這本書中，基于企業(yè)如何有效持續(xù)發(fā)展，周輝提出：“企業(yè)是一個完整的生命體，是一個系統(tǒng)的演進工程，企業(yè)不能簡單的單模塊地發(fā)展，更不應(yīng)該盲目地學(xué)習(xí)華為、照搬華為，為此周輝提出了‘企業(yè)系統(tǒng)發(fā)展的管理互生體系-三六三模型’”，并在國內(nèi)首次總結(jié)提煉出了“以產(chǎn)品為核心的系統(tǒng)咨詢”的框架。即：“選擇好客戶、構(gòu)建好產(chǎn)品、創(chuàng)新好技術(shù)、培養(yǎng)好人才、塑造好文化，構(gòu)建好機制。”
“三六三模型”，幫助中國企業(yè)有效地解決了系統(tǒng)管理問題，已被中國上百家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者引進使用，并取得了良好的業(yè)績。
客戶成功是衡量咨詢效果的唯一指標
周輝感慨，“一個華為“救”不了中國，只有一群“華為”才能“救”中國！中國的企業(yè)只有走技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品化道路，并建立增量績效機制，民族企業(yè)才能真正地強大起來，國家才能強盛。”基于這樣的一種情懷，經(jīng)過近15年系統(tǒng)咨詢的實踐，基于融智輔導(dǎo)的客戶持續(xù)成長，融智在行業(yè)中樹立了極好的口碑，奠定了其在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。
15年來，融智累計服務(wù)了上千家企業(yè)，培養(yǎng)了上百家細分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，咨詢客戶中，80%持續(xù)合作3年以上，50%持續(xù)合作5年以上。更令人驚嘆的是，所有與融智深度合作咨詢的客戶，前3年都實現(xiàn)了業(yè)績翻番。比如：中國航天、中電29所、烽火通信（600498）、啟明星辰（002439）、廣聯(lián)達（002410）、科大訊飛（002230）、海信視像（600060）、、雙胞胎集團等這些涵蓋IT通信、軍工、新能源、醫(yī)藥、快消等行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，他們在獲得業(yè)績增長的同時，通過融智均找到了演進發(fā)展路徑。
面對記者“融智通過系統(tǒng)咨詢，尤其是咨詢業(yè)績對賭，在幫助客戶取得了規(guī)?；某砷L的同時，融智也獲得了巨大的成功。融智有什么成功經(jīng)驗？”的問題，周輝坦言，咨詢行業(yè)，看上去門檻很低，實際上門檻很高。要想可持續(xù)成長，必須要不斷深入業(yè)務(wù)創(chuàng)新，堅持對客戶的成長負責、必須堅持掙“慢”錢且富有家國情懷的價值觀。
咨詢行業(yè)，絕對不能簡單地為管理而管理，也不能簡單地擴充規(guī)模，而是要深入到客戶的業(yè)務(wù)，深入到客戶的產(chǎn)品，要像客戶的CEO一樣深入地思考客戶的問題，把企業(yè)當成一個演進的生命體，定位不同階段對應(yīng)不同方案，尤其要親自與客戶的客戶進行交流和訪談，并分析是否有增量且可持續(xù)成長。
周輝告訴記者，融智有一個特別重要的系統(tǒng)調(diào)研流程，即：在接一個項目之前，周輝會親自進行詳細的調(diào)研，進行產(chǎn)業(yè)鏈研究，基于客戶的產(chǎn)品戰(zhàn)略，明確地提出增量路徑，并與對方的高層領(lǐng)導(dǎo)及客戶深入交流，明確了增量路徑，才會簽訂合作協(xié)議。
比如在融智與雙胞胎合作之前，由于新進入飼料養(yǎng)殖行業(yè)，周輝與雙胞胎的董事長及5位高管，一起深入到雙胞胎大客戶的養(yǎng)豬場進行了深入的探討和交流。周輝為了解決航天高密度的發(fā)射問題，從頭到尾深入學(xué)習(xí)了航天行業(yè)業(yè)務(wù)，并與客戶進行了多次的深度交流。
咨詢公司要想成功，必須站在企業(yè)的角度，不能為管理而管理，必須圍繞著企業(yè)的增長而努力，評價咨詢是否成功的唯一標準就是客戶的持續(xù)成長。
為了讓客戶能夠持續(xù)成長，融智不僅關(guān)心客戶的市場成功、財務(wù)成功，更關(guān)心客戶的產(chǎn)品競爭力和技術(shù)競爭力提升，尤其在培養(yǎng)核心員工的管理能力上盡心竭力。為此，融智設(shè)立了”管理創(chuàng)新研究院“，周輝親自擔任院長，進行了大量的管理創(chuàng)新，總結(jié)、提煉和發(fā)明了眾多行之有效的工具、方法、模型：三級計劃體系、VRM模型、十元增量薪酬體系、五種客戶分類方法、基于節(jié)點的“一客戶一產(chǎn)品一策略一模型一隊伍一激勵”的六個“一”策略、開放式的預(yù)算、五類績效指標（IPM）、基于產(chǎn)品七層貨架、基于產(chǎn)品樹、技術(shù)樹的FFBD定義、基于人均毛利薪酬的關(guān)系......
融智不僅堅持“客戶成功是衡量咨詢效果的唯一指標！”這一鐵律，同時，融智更堅持主動選擇客戶。融智有自己選擇客戶的標準：包括領(lǐng)軍人物要具有強烈的使命感、責任感，中高級干部要有一種開放的學(xué)習(xí)心態(tài)，有核心技術(shù)和產(chǎn)品等等。
基于周輝在華為長年做技術(shù)管理的一種情結(jié)，是不是有真正意義上的技術(shù)創(chuàng)新，是他更為看重的。因此融智選擇與創(chuàng)新型企業(yè)共同發(fā)展，只有技術(shù)創(chuàng)新才代表著國家的發(fā)展方向，美國的“實體清單”反而成為融智選擇企業(yè)最先決的條件，周輝覺得必須先把這些企業(yè)服務(wù)好，只要這些企業(yè)有需求，他們馬上就會去對接落地——毫無疑問，這背后是擔當和家國情懷在做著支撐。
“融智為什么近3年來一直保持在一個多億的規(guī)模，而人均毛利卻能達到300萬？”記者問道。
周輝認為，融智的人均毛利一直在300萬以上，是因為融智一直堅持“放棄規(guī)模，選擇客戶，親力親為，敢于對賭。”本著真正對客戶負責的角度，融智堅持只做系統(tǒng)咨詢，堅持所有顧問不外聘、所有項目不外包，堅持周輝本人親自做總體方案設(shè)計。
“在融智做事絕不能為了單純掙錢，更不能為了掙‘快錢’而不顧交付質(zhì)量和客戶的成長，而是要本著把中國的中小企業(yè)做強做大的愿景，為國家做貢獻。”這就是“融智人”必須要有的情懷，周輝向記者坦言，為此融智流失了不少顧問，他甚至揮淚斬馬謖般請幾個價值觀不符的合伙人離開。
咨詢業(yè)的未來：建立行業(yè)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)咨詢、分步演進和完善
記者問：您對咨詢行業(yè)的未來是怎樣思考的？您認為咨詢行業(yè)未來會是一個什么樣的格局？
周輝：伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，咨詢行業(yè)在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著越來越重要的作用。從改革開放到今天，咨詢行業(yè)經(jīng)歷了4個階段的變化，從引進國外的咨詢服務(wù)和學(xué)習(xí)理論，到中國的教授講管理原理，到中國的本土職業(yè)經(jīng)理人進行專業(yè)模塊咨詢，發(fā)展到今天融智倡導(dǎo)的系統(tǒng)咨詢，趨勢逐漸清晰。
未來下一步，一定是基于客戶的業(yè)務(wù)、通過人工智能（AI）建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫和數(shù)字化平臺，把客戶當成一個生命體，基于行業(yè)數(shù)據(jù)，與客戶一起成長演進的一體化的咨詢體系。
基于以上的判斷，周輝認為咨詢行業(yè)一定要具備三個競爭力：
第一個是咨詢行業(yè)必須和業(yè)務(wù)相結(jié)合；
第二個是要定位客戶的發(fā)展階段，針對每個階段要有系統(tǒng)演進方案；
第三個是基于人工智能（AI）和IT工具，對企業(yè)的智能診斷、數(shù)據(jù)分析并建立行業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)字化來實現(xiàn)企業(yè)的市場成功，財務(wù)成功及核心員工能力提升作為目標的系統(tǒng)化解決方案。
記者最后問，作為華為成功的親歷者，您對目前大家都在學(xué)習(xí)華為的現(xiàn)象，有什么建議？
周輝認為，一方面對眾多企業(yè)人士學(xué)習(xí)華為很欣慰，但同時對大家盲目地學(xué)習(xí)華為，甚至簡單粗暴的照搬華為流程的學(xué)習(xí)方式深感憂慮。因為，企業(yè)是個演進的生命體，有不同的發(fā)展階段，企業(yè)一定要清晰定位自己的階段，不能將華為的“故事”直接搬到自己的企業(yè)來引進，要回歸原理、回歸經(jīng)營、回歸產(chǎn)品，學(xué)習(xí)華為的機制建設(shè)，而不是單純照搬現(xiàn)在的華為。
談及未來，周輝充滿了信心，他表示：融智堅持系統(tǒng)咨詢分步解決客戶問題，堅持以產(chǎn)品為中心融入客戶的業(yè)務(wù)，堅持與客戶的業(yè)績對賭共同成長，堅持放棄規(guī)模，堅持親自實踐、親力親為，堅持建立創(chuàng)新研究院，堅持通過人工智能建立行業(yè)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化。
我們有理由相信，未來中國更多的頭部企業(yè)一定會與融智共同成長！