企業(yè)首先必須回歸產(chǎn)品，以產(chǎn)品為基石發(fā)展。當企業(yè)有了一個核心產(chǎn)品的時候，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就回歸到了管理的競爭，機制的競爭。
管理和機制的競爭不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人，不是簡單學(xué)習(xí)某種模式，更不是某一個職能部門孤島式建立體系，而是要以經(jīng)營為核心，建立一套融合互生的系統(tǒng)管理框架，通過增量績效機制不斷迭代優(yōu)化，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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企業(yè)戰(zhàn)略的首要任務(wù)是活著并建立可持續(xù)增長機制，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須分步實現(xiàn)三大目標：
1. 產(chǎn)品的市場成功
企業(yè)應(yīng)該細分客戶，面向優(yōu)質(zhì)客戶解決客戶的問題和痛點，充分分析競爭，構(gòu)建產(chǎn)品賣點，讓客戶滿意的同時占有市場份額。
2. 產(chǎn)品的財務(wù)成功
企業(yè)不能單純?yōu)橐?guī)模而規(guī)模，為市場份額而市場份額，必須在確保一定份額的基礎(chǔ)上持續(xù)盈利。
3. 核心員工提升能力，漲工資，確保安全收入和歸屬收入
企業(yè)應(yīng)該通過任職資格建設(shè)，提升核心員工的能力，首先要確保員工的安全收入，并通過核心員工的增量目標及獨特貢獻指標，在提升組織績效的同時，同步提升員工能力與薪酬，確保核心員工有歸屬收入，實現(xiàn)減人增效加薪。
企業(yè)要實現(xiàn)以上三大目標，必須以優(yōu)質(zhì)客戶為中心，建立“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，通過以下八步驟優(yōu)化迭代，在經(jīng)營中不斷完善系統(tǒng)管理框架直至建成體系。
圖1 經(jīng)營中完善管理的八步驟
第一，先梳理產(chǎn)品，梳理技術(shù)，梳理客戶，建立技術(shù)、產(chǎn)品與客戶的映射
第二，重構(gòu)商業(yè)模式，形成核心產(chǎn)品和解決方案，通過優(yōu)質(zhì)客戶的解決方案的定制帶來新的技術(shù)需求的正向螺旋式上升的循環(huán)
第三，進行客戶細分，尋找增量市場和客戶，根據(jù)增量市場和客戶設(shè)計“一客戶一產(chǎn)品一策略一財務(wù)模型一隊伍一激勵”，明確增量戰(zhàn)略控制節(jié)點
第四，針對戰(zhàn)略控制節(jié)點，聚焦配置核心資源，進行開放式預(yù)算和增量式預(yù)算
第五，針對核心員工，設(shè)計增量績效，并將公司KPI分層，分解至產(chǎn)品線和節(jié)點，同步明確至個人的戰(zhàn)略開關(guān)指標和獨特貢獻重點指標及部門團隊建設(shè)指標，確保組織績效成功之上的個人增量薪酬上升
第六，通過任職資格建設(shè)，牽引核心員工提升能力，并在業(yè)務(wù)的跨崗位實踐中完善經(jīng)營的經(jīng)歷
第七，通過經(jīng)營分析預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)問題，并共同研討解決問題的路徑，不斷對戰(zhàn)略進行糾偏和優(yōu)化
第八，通過需求和ITR問題管理，提高價值客戶滿意度，解決重大優(yōu)質(zhì)客戶的痛點及問題，并不斷完善產(chǎn)品包、工具包、服務(wù)包、禮品包
企業(yè)管理機制的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，要求以產(chǎn)品為核心，橫向打通從客戶投資，到市場需求，到產(chǎn)品開發(fā)，到產(chǎn)品銷售及交付和服務(wù)的過程，這是IPD建設(shè)的內(nèi)容。
縱向必須有一個保證機制，必須在資源配置、績效和薪酬激勵及員工能力提升上匹配，確保IPD落地的同時，企業(yè)可持續(xù)增長，這是增量績效體系。
圖2 融智IPD和增量績效及任職資格互生模型
基于以上考慮，縱向要確保公司戰(zhàn)略目標分解到客戶群目標，以增量客戶群、增量市場來構(gòu)建產(chǎn)品策略，探尋增量戰(zhàn)略控制節(jié)點，根據(jù)增量控制節(jié)點分配預(yù)算，構(gòu)建組織和個人增量績效和薪酬機制，并通過經(jīng)營分析預(yù)警修正戰(zhàn)略，實現(xiàn)正反饋循環(huán)，這部分內(nèi)容即為增量績效管理。
企業(yè)管理機制建設(shè)的最終目標是：橫向打通IPD流程，縱向形成一套基于增量的分配機制，同步推行任職資格，以確保人員能力、薪酬與組織增量績效同步提升。
不管企業(yè)是否建立了IPD，都需構(gòu)建增量績效管理體系，并逐步完善，以支撐和帶動其他體系的發(fā)展。
增量績效管理體系分為組織增量績效（IPM）和個人增量績效（IPI）兩個子體系，組織增量績效（IPM）包括相互關(guān)聯(lián)嚙合的六個流程。
圖3 周輝組織增量績效IPM模型
這六個流程將公司的客戶梳理及組織建設(shè)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標及預(yù)算核算，績效管理，經(jīng)營分析及預(yù)警有效銜接成為一體。
通過產(chǎn)品線的劃分構(gòu)建面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，同時進行客戶細分，選擇增量市場和客戶，明確增量控制節(jié)點，并通過開放式預(yù)算聚焦配置資源，通過增量績效明確激勵模式，通過經(jīng)營分析修正路徑實現(xiàn)正反饋循環(huán)。
為了確保組織增量績效的落地，企業(yè)的KPI設(shè)計劃分為三層，即：公司組織KPI（一級）產(chǎn)出線KPI（二級）產(chǎn)出節(jié)點KPI（三級），同時將企業(yè)三級KPI分解到產(chǎn)出關(guān)鍵職位的個人IPI。
增量績效體系，強調(diào)系統(tǒng)管理體系和機制建設(shè)的同時，更強調(diào)企業(yè)在成長過程中，通過組織增量績效（IPM）與個人增量績效（IPI）的聯(lián)動，牽引個體英雄轉(zhuǎn)化為企業(yè)領(lǐng)袖。
越是經(jīng)濟不景氣時，越是有核心技術(shù)和好產(chǎn)品及管理好的公司，徹底擺脫低層次競爭對手的時機，不經(jīng)歷幾次嚴冬，行業(yè)得不到凈化，產(chǎn)生不了優(yōu)秀的企業(yè)。
企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是管理機制演進的競爭。
衷心地希望《增量績效管理》能幫助企業(yè)建立系統(tǒng)管理思維，細分客戶，針對增量客戶聚焦配置資源，通過任職資格和設(shè)計增量績效實現(xiàn)核心員工的能力提升的同時，個人薪酬待遇匹配增長，確保組織績效的成功，幫助企業(yè)突破瓶頸，實現(xiàn)增量增長。