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為什么新產品推出多以失敗告終
在中國市場，每年有近95%的新品以失敗告終。哪怕這些產品看上去很炫，最終卻銷量很低，曇花一現(xiàn)，更別提是爆品。是什么導致這些“悲劇”的上演？
銷售起家的企業(yè)，缺乏做研發(fā)的基因，產品的銷售能力遠勝過研發(fā)能力；
研發(fā)出身的企業(yè)，更多的是承接科研項目，沒有很好地把科研技術成果轉化成產品，進而轉化成可銷售的商品。
這兩類企業(yè)的根本弱點在于：沒有建立包括市場人員構成的產品線管理團隊。在這些企業(yè)里，研發(fā)與市場分別屬于兩個相對獨立的部門，研發(fā)過多地關注新技術，而營銷則喜歡圍繞老客戶和老產品開展工作，這通常導致的結果是：對客戶真正的需求關注不夠，新技術、新產品的推出進度不盡如人意。
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充分發(fā)揮市場體系作用
要充分發(fā)揮市場體系的作用。一方面，告訴研發(fā)人員開發(fā)什么樣的新產品；另一方面，告訴銷售人員如何賣新產品。
要想使產品成功推向市場，就要進行基于市場需求分析的產品規(guī)劃，包括進入什么樣的客戶群，如何針對競爭對手設計賣點和開發(fā)賣點，進而確定功能和技術，這是產品開發(fā)首要的功課。
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市場是銜接研發(fā)與銷售的中場，也是研發(fā)和銷售的溝通橋梁。構建市場導向的研發(fā)模式，必然以建立市場體系為前提，即從市場需求出發(fā)。這其中，鼓勵優(yōu)秀的研發(fā)人員進入市場體系，引導需求，是很有必要的。
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構建產品開發(fā)“鐵三角”
中國企業(yè)研發(fā)最普遍的特征是，做產品開發(fā)純粹為技術而技術，而沒有市場經理去了解需求，也沒有客戶經理去尋找早期的客戶群。通常產品是由項目經理來負責，項目經理把產品發(fā)布出去似乎就萬事大吉了。
而研發(fā)體系較好的企業(yè)通常專門設有產品經理，產品經理是跨部門協(xié)同的，他會組織市場、研發(fā)、銷售來組建一個團隊，這個小團隊由他來調配資源，把產品推向市場以后，產品的成敗由產品經理及部門團隊共同負責。如果客戶有問題找到產品經理，他可快速定位問題并協(xié)調資源解決。
這涉及產品開發(fā)的項目組織架構，即構建“產品開發(fā)的鐵三角”。
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產品開發(fā)鐵三角
國內企業(yè)往往在產品開發(fā)之前，缺少對市場的策劃，更缺少對客戶需求的理解。許多企業(yè)的技術做得很漂亮，但似乎沒有吸引眼球的賣點，根本沒有早期客戶。應把技術開發(fā)、市場開發(fā)、早期客戶開發(fā)都擺在同等重要的位置，而不能過于偏重技術。
在產品開發(fā)鐵三角中，市場經理扮演了重要角色，發(fā)揮著銜接銷售和研發(fā)的作用。市場經理本身應是懂業(yè)務的研發(fā)高手，在一線與銷售員和客戶交流，分析市場，分析需求，告訴研發(fā)人員開發(fā)什么樣的產品。
更重要的其實還是組建跨部門的團隊，包括市場經理、研發(fā)經理、客戶經理在內形成一個產品開發(fā)團隊，這個跨部門的團隊對產品成功負責，這樣就不會陷入研發(fā)人員開發(fā)產品時閉門造車，而銷售人員又不能理解產品內核，導致產品賣不出去的困境。
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先開槍，后瞄準
熱衷于先開發(fā)產品，并且一廂情愿地認為一定能夠占領市場，即便是產品不夠完美，也會寄希望于在銷售過程中收集需求或者以領導的構想為需求。這是中國大部分技術型企業(yè)的慣常做法。
過去的產品是“先瞄準，后開槍”，這種方式是基于技術領先的；而現(xiàn)在的產品是基于市場競爭的，所以要“先開槍，后瞄準”。
這是因為，如今產品的生命周期越來越短，比如手機的淘汰升級只有三個月，通過先期的技術研發(fā)來實現(xiàn)產品的一步到位已成妄想，也就是說，把所有產品都做到完美以后再推向市場，往往會錯過最佳時機。
產品開發(fā)團隊需要做系列路標規(guī)劃，針對細分客戶群，快速開發(fā)產品，推出系列版本。
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為快速占領市場，現(xiàn)在包括華為在內的很多科技型企業(yè)已紛紛采用這種研發(fā)模式，即快速推出第一個版本驗證需求，繼而推出第二個版本占領市場，第三個版本再持續(xù)改進，快速迭代新產品。唯有如此，產品開發(fā)才能進入一個正向循環(huán)。