該研究院隸屬于中國核工業(yè)集團(tuán)公司，下設(shè)有6個研究所，7個國家級、部委級研究中心或重點實驗室，8個工程項目部，現(xiàn)有員工近3000人。
全院既面對“十二五”跨越式發(fā)展目標(biāo)與三個重大工程項目進(jìn)度一拖再拖的重重壓力，又存在經(jīng)營壓力難以傳遞，產(chǎn)品與技術(shù)積累不足，新業(yè)務(wù)拓展乏力，質(zhì)量與業(yè)務(wù)兩層皮，計劃管理簡單粗放，財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，成本難以控制，績效管理缺乏激勵等突出問題。
因此，院長親自掛帥尋求管理突破，經(jīng)過近半年的培訓(xùn)、調(diào)研與診斷，研究院決定與融智合作，引入基于航天與華為創(chuàng)新管理體系的全價值鏈產(chǎn)品研發(fā)管理體系，共同明確了產(chǎn)品研發(fā)管理體系建設(shè)的指導(dǎo)思想，制訂了解決方案。
2013年9月底啟動了產(chǎn)品研發(fā)管理咨詢項目，咨詢項目主要圍繞三大重大工程項目展開，包括：部門多項目管理、重大工程項目產(chǎn)品與技術(shù)管理、重大工程項目全流程項目管理，共三個模塊。
首先啟動了部門多項目管理咨詢工作，從研究室專家與專業(yè)小組建設(shè)入手，將復(fù)雜的項目逐層分解到員工操作活動，并進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度與工作量的量化評估，重點解決了多項目任務(wù)分解與計劃沖突、知識庫積累及員工績效考核問題，通過績效考核的優(yōu)秀、良好與稱職的強(qiáng)制分布，并與員工績效薪酬發(fā)放掛鉤，激勵員工變要我干，為我要干。
部門多項目管理模塊順利實施，完成了階段驗收，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，項目考核優(yōu)良率達(dá)到96%以上，項目交付質(zhì)量與進(jìn)度顯著提升30%，產(chǎn)品與技術(shù)知識庫得到有效積累，人才梯隊快速培養(yǎng)，人員加班量逐漸減少。
緊接著在12月份，開始重大工程項目全流程項目管理的實施，從組建重大工程項目核心團(tuán)隊開始，使項目核心團(tuán)隊能夠代表院級甚至國家級水平，建立跨部門重大工程項目一二級流程，明確部門之間的協(xié)同關(guān)系及任務(wù)的唯一責(zé)任部門，通過技術(shù)評審與質(zhì)量管理確保項目質(zhì)量，將各部門的績效考核與項目的考核結(jié)果掛鉤，進(jìn)行優(yōu)秀、良好、稱職的強(qiáng)制分布，并兌現(xiàn)績效薪酬，將項目負(fù)責(zé)人的壓力有效轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T的主動行動，并持續(xù)積累知識庫。
重大工程項目全流程項目管理模塊順利實施，并在原三大工程項目咨詢服務(wù)的基礎(chǔ)上增加了一個重大工程項目的咨詢服務(wù)，進(jìn)一步解決更多項目的質(zhì)量問題，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)同，提高項目交付周期。